Produktionsmitarbeiter melden Defekte an die Instandhaltungsleitung, welche die eingehenden Aufgaben über die Smartwatch an die Instandhalter verteilt.

Die Gartner Extrusion GmbH mit Sitz in Gundelfingen an der Donau und ca. 330 Mitarbeitenden ist spezialisiert auf die Herstellung hochwertiger Aluminiumstrangpressprofile für diverse Branchen wie den Automobilbau oder das Baugewerbe. Oft kommt es vor, dass ein Auftrag kurzfristig geändert wird. Aktuell sind die Vertriebsmitarbeitenden damit beauftragt, die Auftragsbestände mit den aus der Produktion rückgemeldeten Daten im ERP-System abzugleichen und bei Änderungen anzupassen – das bindet dort viel Kapazität.

Das Unternehmen möchte die Auftragsabwicklung automatisieren und „intelligent“ in die Wertschöpfungskette integrieren. In einer Potenzialanalyse mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg wurden verschiedene Ansatzpunkte für eine Effizienzsteigerung identifiziert. Für eine intelligente Auftragsabwicklung soll das bestehende ERP-System um Prozessmodule, Logiken und Algorithmen ergänzt werden. Kommt dann künftig eine Auftragsänderung herein, kann das System automatisch abgleichen, ob die gewünschte Änderung noch möglich ist und diese dann auch gleich in die Produktionsprozesse einbinden. Ein weiterentwickeltes Datenmanagement bei Gartner Extrusion kann damit Schritt für Schritt die Effizienz der Prozesskette erhöhen, indem Bestände, Durchlaufzeiten und nicht-wertschöpfende Prozesse reduziert werden.

In der Logistikabwicklung soll durch diese verbesserte Datenverfügbarkeit die direkte Verladung der Packmittel mit den zugsägten Aluminiumprofilen auf die Sattelauflieger ermöglicht und damit ein zusätzlicher Umschlagvorgang und die Einlagerung beim Logistikdienstleister vermieden werden. Bestände werden so reduziert und Durchlaufzeiten verringert. Geeigneter Ansatzpunkt dafür ist die Säge, die in der Wertschöpfungskette unmittelbar vor der Verpackung und Verladung angesiedelt ist. Unterschiedliche Profile und Längen benötigen verschiedene Behältertypen. Um Zwischenlagerungen zu vermeiden, müssen die Container optimal beladen und damit die Aufträge für die Säge optimal beplant werden. Im Umsetzungsprojekt mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg wurde dafür eine Programm-Logik für das ERP-System konzipiert. Diese soll die Aufträge für die Säge nach Priorität des Auftrags, Liefertermin, optimaler Beladungsfolge des Lkw und Lagerbestand künftig effizienter planen. Dass die Aluminiumprofile vor dem Sägevorgang einige Tage aushärten müssen, bringt zusätzlich Komplexität in die Berechnung. Die automatisierte und verbesserte Beplanung der Säge führt später dazu, dass unter Einhaltung der Liefertermintreue das aufwändige Um- und Neubeladen der Lkw-Auflieger reduziert wird und Lagerkosten gespart werden.

Die Münchner Tafel versorgt pro Woche mehr als 20.000 Bedürftige mit 125.000 Kilogramm Lebensmitteln – und das an über 27 Verteilstellen in München. Rund 650 ehrenamtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kümmern sich um die anfallenden Aufgaben wie die Lebensmittel-Abholung, das Ausfahren an die Verteilstellen oder die Ausgabe an Bedürftige. Auf den Wegen zwischen dem zentralen Lager und den Verteilstellen gehen immer wieder Transportboxen verloren. Dadurch entsteht ein finanzieller Verlust und Aufwand für die Neuanschaffung der Kisten. Mit diesem Problem wandte sich die Münchner Tafel an das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg.

Wie können Kisten gezählt und nachverfolgt werden?

Vor Ort und in Gesprächen mit den Mitarbeitenden machten sich die Mittelstand 4.0-Experten von der Technischen Universität München, Johannes Zeiler und Christian Looschen, ein erstes Bild von den internen Abläufen der Lebensmittelverteilung an Bedürftige. Um den Verlust der Transportkisten zu minimieren, müssen diese gezählt und nachverfolgt bzw. einer Verteilstelle oder einer Fahrerin oder einem Fahrer zugeordnet werden. Hier gibt es unterschiedliche digitale Lösungsansätze – eine besonders Vielversprechende: Die Identifizierung mittels RFID. Über elektromagnetische Wellen werden hier an den Kisten angebrachte Transponder bzw. Tags über eine Antenne automatisch ausgelesen und identifiziert. Beim Rücktransport fehlende Kisten werden automatisch vom System erkannt.

Doch funktioniert die Technologie überhaupt in der Logistik der Tafel?

Das Team der Münchner Tafel rund um Frau Schuster-Fuchs hatte RFID zwar als technische Lösung bereits vorab recherchiert, wusste jedoch nicht, ob der Einsatz auch technisch möglich und rentabel ist. Um das fehlerfreie Funktionieren der RFID-Technologie sicherzustellen, müssen einige Einflussfaktoren beachtet werden: “Entscheidend für die Auswahl ist zum Beispiel, wie oft der Tag gelesen wird, wie weit man maximal an der Antenne vorbeilaufen kann und welche Materialien sich in der näheren Umgebung befinden” erklärt Christian Looschen. Letztlich spielen auch die Kosten im Verhältnis zu den erwarteten Einsparungen eine Rolle bei der Entscheidung.

Um die technische Machbarkeit in Experimenten zu überprüfen, nahmen die beiden Experten ein paar Kisten mit in die Versuchshalle der Universität. Dort wurde mit fünf Tag-Fabrikaten getestet, wo die Tags platziert werden müssen – in diesem Fall außen an den Kisten –, um von der Antenne möglichst gut erkannt zu werden und gleichzeitig einer regelmäßigen Reinigung durch die Mitarbeitenden und häufigem Anstoßen standzuhalten. Auch die maximale Transportgeschwindigkeit an der Antenne vorbei, die richtige Höhe der Antenne und wie sich das Stapeln und Befüllen der Kisten auf die Lesewahrscheinlichkeit auswirkt, wurden getestet.

Im Laufe der Messreihen fiel auf, dass die Konsistenz der verschiedenen Lebensmittel die RFID-Strahlung unterschiedlich stark beeinflusst. So funktionierten die Tags beispielsweise bei Wasser besser als bei Joghurt, da letzterer die Strahlung stärker absorbiert. Um diese Effekte auszugleichen, wäre eine größere Anzahl an Antennen nötig. Nach Abwägung der Messergebnisse stand fest, dass das Kosten-Nutzen-Verhältnis für die gemeinnützige Institution nicht ausgewogen ist: “RFID hätte zwar funktioniert, allerdings nur mit einem hohen Aufwand und hohen Investmentkosten. Daraufhin haben wir der Tafel davon abgeraten”, berichtet Johannes Zeiler vom Kompetenzzentrum Augsburg. Dank der ehrenamtlichen Mitarbeitenden verfügt die Tafel zwar über Manpower, jedoch nur über wenige finanzielle Mittel für eine solche Anschaffung.

Ein alternativer Lösungsansatz: eine Logistik-App für die Mitarbeitenden

Als Alternativlösung schlugen die Experten die Entwicklung einer individuellen Logistik-App vor. Über die App tragen die Fahrer*innen ein, wie viele Kisten sie zu welchem Zeitpunkt verluden und wo diese hingebracht wurden. Mitarbeitende im Lager tragen später die zurückgebrachten Kisten ein. Fehlende Kisten fallen so direkt auf und können gesucht und nachgeliefert werden. Durch eine solche App können Verluste künftig stärker vermieden werden – zwar ohne automatisches Einlesen, dafür ohne große und teure Hardware-Anschaffungen. Die App soll von ehrenamtlichen Studierenden entwickelt werden, um auch hier Kosten einzusparen. Die Experten vom Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg unterstützen bei den nächsten Schritten zur erfolgreichen App-Einführung, wie den Testläufen und Schulungen der Mitarbeitenden.

In den Baustellenfahrzeugen der Erwin Kastner GmbH, Handwerksbetrieb für Heizung und Sanitär, ist das Werkzeug nicht immer vollständig vorhanden. Monteure merken erst beim Kunden, dass ein bestimmtes Arbeitsgerät noch im Lager liegt und müssen zurückfahren. Ab und zu geht teures Werkzeug verloren, zum Beispiel weil es auf einer Baustelle vergessen wird. Das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg hat mit dem Unternehmen eine digitalisierte Lösung entwickelt, doch die Kosten dafür übersteigen die Verluste durch das vergessene Werkzeug. Der Betrieb will sich deshalb mit anderen Handwerkern zusammenschließen und Fördermittel beantragen.

Herausforderung: Werkzeug geht verloren

Die Werkzeugausstattung des Fuhrparks ist immer wieder Thema. Wenn ein Mitarbeiter am Montageort ankommt und loslegen will, kommt es vor, dass ein bestimmtes Werkzeug oder Messmittel im Auto fehlt. Der Monteur muss dann noch einmal zurückfahren und das fehlende Arbeitsgerät holen. Das kostet nicht nur Arbeitszeit, sondern auch Nerven und auf die Kunden wirkt das nachträgliche Besorgen unprofessionell. Werden Geräte versehentlich auf einer Baustelle zurückgelassen, entsteht dem Unternehmen auch ein zusätzlicher finanzieller Verlust. Eine liegengelassene Kernbohrmaschine bedeutet beispielsweise ein Minus von bis zu 3.000 Euro.

Möglichkeiten der Digitalisierung: Mit Funk gegen Verluste

Während einer Potenzialanalyse trafen sich die Vertreter der Erwin Kastner GmbH und des Kompetenzzentrums drei Mal. Die Beteiligten aus dem Zentrum und dem Betrieb fanden in mehreren Gesprächen und einer Hallenbesichtigung heraus, wo das Unternehmen mit Hilfe der Digitalisierung effizienter arbeiten könnte. „Wir haben im Warenlager angefangen und sind dann zufällig auf das Thema Werkzeugausstattung des Fuhrparks gekommen“, sagt Erwin Kastner, Geschäftsführer. Die Fachleute vom Kompetenzzentrum empfehlen eine Technologie zur automatischen Identifikation (Auto-ID) der Werkzeuge. Die Lösung: Zukünftig soll das Auto selbst erkennen und Bescheid geben, wenn etwas fehlt oder zu viel ist.

Als Technologie eignet sich zum Beispiel RFID (engl. Radio-frequency identification). Das ist eine Sender- und Empfänger-Technologie auf Basis von Radiowellen, die Gegenstände automatisch und ohne Berührung identifizieren und lokalisieren kann. Die Technologie ist aus dem Alltag schon bekannt: Kleidung wird zum Schutz vor Diebstahl häufig mit einem RFID-Funketikett versehen.

So funktionierts:

Die teuren Arbeitsgeräte von Erwin Kastner bekommen ein solches Funketikett aufgeklebt. Das Auto wird mit einer Antenne ausgestattet und erfasst damit die beklebten Gegenstände, die sich im Fahrzeug befinden. Als nächstes legt man den Soll-Zustand fest: Welche Werkzeuge sollen sich im Fahrzeug befinden? Über eine Anzeige im Auto kann sich der Mitarbeiter den Beladungsstatus im Auto anschauen. Die Software gleicht den Soll- mit dem Ist-Zustand ab und meldet ihm beispielsweise: „Presswerkzeug fehlt“. Die Mitarbeiter bemerken ein fehlendes Gerät also schon vor der Abfahrt. Und nicht erst, wenn sie schon beim Kunden sind oder Wochen später, wenn sich der Verbleib nicht mehr zurückverfolgen lässt. Denkbar ist die Technologie auch im Lager: Hier kann das System erfassen, welcher Monteur welches Werkzeug entnommen hat.

Vorgehen: Kosten aufteilen

Der einzige Haken: Die Kosten für RFID-Systeme und die Entwicklung der zugehörigen Software sind derzeit noch verhältnismäßig teuer. Während die Funketiketten im Cent-Bereich liegen, kann die Antenne pro Fahrzeug einen hohen dreistelligen Betrag kosten. Hinzu kommt die Softwareentwicklung. Hier möchte Erwin Kastner ansetzen: „Andere Handwerksunternehmen haben die gleichen Probleme mit dem Werkzeug. Wir arbeiten oft für Privatkunden, aber Betriebe, die mehr auf Baustellen unterwegs sind, haben sogar noch deutlich höhere Verluste.“ Er schließt sich deshalb mit Handwerksbetrieben aus der Region zusammen, um sich die Softwarekosten zu teilen und günstigere Konditionen für die Hardware zu bekommen. Über das Kompetenzzentrum ist er außerdem auf den „Digitalbonus Bayern“ aufmerksam geworden. Für diesen Zuschuss sind keine aufwändigen Anträge notwendig.

Ausblick

Das Kompetenzzentrum Augsburg organisierte im ersten Schritt einen Infoabend über RFID im Handwerk und den Digitalbonus Bayern. Der Geschäftsführer Erwin Kastner Jr. hatte so die Möglichkeit, andere Betriebe für seine Idee zu gewinnen. Im nächsten Schritt wollen sich die Interessenten zusammensetzen und die Umsetzung angehen.

Mehrwert und Nutzen

• Teures Werkzeug des Heizungsbauers wird mit Funketiketten beklebt. Hier handelt es sich um stark haftende Etiketten, die robust für raue Umgebungen sind. Über Antennen im Auto wird erkannt und dem Monteur gemeldet, wenn Arbeitsgeräte fehlen.
• Durch die automatische Erkennung im Fahrzeug werden Doppelfahrten und Verluste durch verlorenes Werkzeug vermieden. Die gewonnene Zeit kann anderweitig wertschöpfend verwendet werden.
• Um die Kosten der Anschaffung zu senken, schließt sich der Betrieb mit anderen Handwerkern zusammen und bewirbt sich für ein niedrigschwelliges finanzielles Förderprogramm.

Als Großhändler für Flaschen und Gläser kann das Familienunternehmen mit 21 Mitarbeitenden aus dem Allgäu leere Flaschen, Gläser und Verschlüsse in vielen Varianten liefern und auf Kundenwunsch auch individuelle Glasflaschen und Verpackungsgläser fertigen. Der Geschäftsführer Christoph Jäckle hat vor Kurzem begonnen, die Geschäftsprozesse in Diagrammen zu modellieren, um Ansatzpunkte für die nächsten Digitalisierungsprojekte zu identifizieren. Das war aber sehr zeitintensiv und ihm fehlt eine Einschätzung von außen, wie es weitergehen und mit was gestartet werden soll.

Nach einer Potenzialanalyse des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg begleiteten die Fachleute in einem Projekt auch die Ausschreibung und Betreuung einer Studienarbeit, um alle Themen erst einmal ausführlicher auf ihre Potenziale für Euroglas zu untersuchen. Ein Student verfasste vor Ort eine Handlungs-Roadmap. Sie beschreibt, welche digitalen Technologien und Dienstleistungen speziell für Euroglas relevant sein können, auf welchem Stand diese jeweils sind und welche den größten Nutzen bringen können. Beispiele für nächste Schritte sind die Erweiterung des Online-Shops um ein Kundenportal oder spezielle Applikationen für die Weiterentwicklung des Warenwirtschaftssystems. Aufgrund der erfolgreichen Zusammenarbeit mit dem Studenten, ist nun ein Zweiter für die Weiterführung der Abschlussarbeit eingestellt. Dieser erweitert die Potenzialfelder der Roadmap um ein Tool zur Aufzeichnung, Definition und grafischen Darstellung der Unternehmensprozesse. Damit wird die Roadmap künftig Schritt für Schritt entlang der Prozesse umgesetzt.

Die Geothermieanlage in Traunreut ist ein technisches Wunderwerk: Sie versorgt die Region nordöstlich des Chiemsees mit nachhaltig erzeugter Fernwärme und Strom. Effizienz ist auch in diesem mittelständischen Unternehmen der Energiebranche das oberste Gebot. Doch wie lässt sich der optimale Betrieb bei komplexen physikalischen Zusammenhängen und einer großen Energieanlage bestimmen? Die Erfahrungswerte der Kraftwerksingenieure können mit Datenanalysen – unter Zuhilfenahme maschineller Lernverfahren – sinnvoll ergänzt werden.

Der Schlüssel zum Erfolg: künstliche Intelligenz

Marcus Röhler und Steffen Ziegler sind KI-Trainer im Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg. Sie begleiten die Mitarbeiter im Geothermie Kraftwerk bei Traunreut bei deren Digitalisierung-Plänen für die Zukunft. Die komplexe Anlage liefert bereits heute eine Vielzahl an technischen Werten. Alle Pumpen und Wärmetauscher sind mit sensiblen Sensoren ausgestattet. Doch die vielen aufgezeichneten Werte übersteigen die Menge, aus der der Mensch noch Zusammenhänge erkennen könnte.

“Die Prozessingenieure im Kraftwerk haben einen sehr großen Erfahrungsschatz und wissen, wie sich die Anlage effizient nutzen lässt. Dieses enorme Wissen gilt es, mithilfe digitaler Methoden so zu ergänzen, dass sich der Betrieb für verschiedenste Szenarien und Temperatur-Konstellationen weiter optimieren lässt” erklärt Marcus Röhler das wichtige Zusammenspiel zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz. Bei der Flut an Temperatur- und Durchflusswerten, Umgebungsdaten und anderen Messgrößen sei es auch für einen extrem erfahrenen Ingenieur nicht immer einfach, die Effizienz der Anlage auf den Punkt genau abzuschätzen. Aus diesem Grund kann der Einsatz künstlicher Intelligenz hier sehr nützlich sein.

In einem ersten Termin entwickelte das Unternehmen dank der fachkundigen Unterstützung durch die Mittelstand 4.0-Experten und KI-Trainer erste Ideen für Digitalisierungsprojekte. Hier kristallisierten sich Anwendungsfälle für maschinelle Lernverfahren in der Geothermieanlage heraus. In einem zweiten Workshop gaben die KI-Trainer dem technischen Team dementsprechend einen Crashkurs in Sachen Machine Learning. Dann stellten Marcus Röhler und Steffen Ziegler vom Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg konkrete Projektideen zur Diskussion und moderierten diese. Das übergreifende Ziel: perfekte Stellgrößen für die Anlage finden. “Die Mitarbeiter des Kraftwerks hatten zahlreiche Ideen und waren mit Eifer bei der Sache. Auch die vorausschauende Instandhaltung (Predicitive Maintenance) der Anlage wurde diskutiert”, so Marcus Röhler, der im Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum den Einsatz von künstlicher Intelligenz im Mittelstand erforscht.

Der Geschäftsführer des Kraftwerks, Sebastian Schultz, sieht sich durch die Potenzialanalyse gut unterstützt: “Als Kraftwerksbetreiber haben wir seit Inbetriebnahme großen Wert daraufgelegt, möglichst viele Betriebsdaten zu erfassen und zu sammeln. Die Mittelstand 4.0-Experten haben uns nun ganz neue Möglichkeiten aufgezeigt, unsere zahlreichen Daten intelligent zu nutzen. Wir sind gespannt, welche Verbesserungen wir im Anlagenbetrieb durch den Input des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg erreichen können”.

Nicht ohne Kosten-Nutzen-Analyse starten

“Durch unsere objektive Einschätzung und übergreifendes Fachwissen können wir die Aufwände beurteilen und dem Nutzen gegenüberstellen”, so Marcus Röhler. Denn nicht jede Idee für ein Digitalisierungsprojekt sei auch realistisch umsetzbar. Für manche Fragestellungen gibt es bereits Produkte auf dem Markt, eine andere Idee kann zwar im ersten Moment großartig klingen, lässt sich aber nur in einem dreijährigen Forschungsprojekt realisieren. Die Mittelstand 4.0-Experten empfehlen daher stets mit einem Projekt zu starten, das sich mit vergleichsweise wenig Aufwand umsetzen lässt. “Wir haben die Diskussionen der Ingenieure und Geschäftsführer mit Fachwissen zu künstlicher Intelligenz moderiert und realistische Einschätzungen zur Umsetzung der verschiedenen Ideen eingebracht“, erklärt Steffen Ziegler.

Die STABILO International GmbH bietet Stifte in unzähligen Varianten. Das macht die Produktion komplex – die zudem noch saisonal schwankt und mit schwer vorhersehbaren Trends rechnen muss. Um flexibler zu werden, testet die Produktion in Weißenburg zum Beispiel ein fahrerloses Transportsystem. Am meisten verspricht sie sich jedoch von der Einführung eines MES.

Pastell rosa, lila und türkis – 2016 tauchte Schwan STABILO den bekannten BOSS-Textmarker in eine zarte Farbpalette. Drei Millionen der neuen Marker waren anvisiert. Nach einem Jahr waren 30 Millionen verkauft. Ebenso überraschend kam der Erfolg von Malbüchern für Erwachsene. Diese landen seit 2013 auf Bestseller-Listen weltweit und pushen die Nachfrage nach Finelinern und Filzstiften. Das sind Herausforderungen für die Produktion in Weißenburg, obwohl sie Schwankungen gewohnt ist: Etwa 60 Prozent des Umsatzes werden in nur vier Monaten gemacht, wenn Schüler zu Beginn des neuen Schuljahrs viele Stifte kaufen.

Herausforderung: Produktion flexibler und transparent gestalten

Neben den bekannten BOSS Markern und point 88 Fineliner in 47 Farben produziert das Werk viele kleinere Serien mit unterschiedlichen Kombinationen an farbigen Schäften, Kappen und Tinten. Diesen Variantenreichtum meistert STABILO durch Automatisierungstechnik und mit Spezialmaschinen, die mit unterschiedlichen Parametern viele Kombinationen fertigen können. Zuletzt wurde ein fahrerloses Transportsystem für eine Woche gemietet. Das kam so gut bei den Mitarbeitern an, dass nun ein Pilotprojekt dazu folgt. Der größte Wunsch ist jedoch mehr Transparenz. Daher plant die Produktionsleitung, ein Manufacturing Execution System (MES) einzuführen.

Möglichkeiten der Digitalisierung: Transparent und flexibel durch ein MES

Schon vor der Potenzialanalyse des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrums Augsburg wurden verschiedene Lösungen begutachtet und ein System priorisiert.

So funktioniert‘s:
Ein MES erfasst Maschinendaten automatisch und verbessert die Datenbasis. Das kann es erleichtern, die Produktion in Weißenburg in die gesamte Unternehmensstruktur einzubetten und es verschafft einen Überblick über die komplette Wertschöpfungskette. Ein MES zeigt auch verschiedene Stellschrauben auf, um eine Produktion feiner planen und steuern zu können, und es hilft, die Produktion besser zu skalieren & zu optimieren – wichtige Ziele in Weißenburg.

Vorgehen: Prozesse glattziehen und Anforderungen bestimmen

Im nächsten Schritt geht es darum, die Erwartungen an das System zu konkretisieren und Vorbereitungen zu treffen. Dazu gehört auch, die Prozesse glattzuziehen. Das Werk in Weißenburg führt bereits seit einiger Zeit Wertstromanalysen nach dem Lean-Management-Prinzip durch, um Material- und Informationsströme abzubilden. Das sorgt für Transparenz in den Abläufen und bildet eine gute Grundlage zur Einführung des MES.

Das Kompetenzzentrum unterstützt nicht nur bei der Anforderungsanalyse, sondern auch mit einer Informationsveranstaltung für interessierte Mitarbeiter aus der Produktion. Jeder hat so die Möglichkeit sich über das Thema MES und die Vorhaben im Unternehmen zu informieren – ein wichtiger Schritt, um Akzeptanz zu fördern.

Ausblick: Strategie zur MES-Einführung ausarbeiten

Die Potenzialanalyse brachte auch Bestätigung für STABILO. Christoph Krauß, Projekt-Ingenieur in Weißenburg bestätigt: „Für uns war es hilfreich, einen neutralen Blick von außen zu erhalten. Dass sich auch weitere Empfehlungen mit unseren Plänen decken, zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“

Nun ist es wichtig, eine zukunftssichere Anbindung des MES zu schaffen. Dafür wird geklärt, welche Hardware noch benötigt wird und welche Änderungen an den Steuerungen vorgenommen werden müssen. Mit dem Kompetenzzentrum wird ein Vernetzungskonzept für die Maschinenanbindung ausgearbeitet. Das bezieht eine Übersicht über aktuelle und zukünftige Standards ein, um sicher zu stellen, dass das MES auch in Zukunft bestmöglich in eine automatisierte Prozesskette integriert ist und so eine hohe Flexibilität und Transparenz ermöglicht.

Das mittelständische Familienunternehmen SPANGLER GmbH mit Sitz im Töging im Altmühltal mit derzeit 140 Mitarbeitern plant Anlagenautomatisierungen und fertigt Schalt- und Steuerungsanlagen für die unterschiedlichsten Branchen.

Aktuell findet die Fertigung von Bauteilen dort in einer großen Halle statt. Gelieferte Teile werden von Logistikmitarbeitern auf Zuruf an den jeweiligen Produktionsplatz in die Halle gebracht. Ist der Auftrag schon länger in Bearbeitung, muss dieser von den Logistikmitarbeitenden gesucht werden. Was aktuell noch machbar ist, ändert sich in Kürze. Das Unternehmen erweitert seine Kapazitäten und plant eine weitere Produktionshalle. Mithilfe des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg soll die Suche digitalisiert werden: Durch die automatische Identifizierung und Lokalisierung von Bauteilen und Aufträgen werden die schnellere Zuordnung und Nachlieferung möglich. Die Durchlaufzeit verkürzt sich und es kann mehr produziert werden. Zudem steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, weil aufwändiges Suchen wegfällt. Später ist auch möglich, die gewonnenen Daten für die Verbesserung der Produktionssteuerung zu verwenden.

Sobald alle Baupläne der zusätzlichen Halle fertig sind, wird geklärt, welche Auto-ID-Technologie eingesetzt wird. Barcode, RFID oder doch ein Real Time Location System (RTLS) stehen dabei zur Auswahl und unterscheiden sich in ihren Kosten, Voraussetzungen und Informationsgehalt. Die Informationsausgabe soll über Tablets erfolgen, auf dem eine App zur Auftrags- und Bauteilverfolgung läuft. In mehreren Workshops mit Spangler-Mitarbeitern und Experten vom Kompetenzzentrum wurden die Anforderungen dafür gesammelt und ein Mockup – ein digitaler Entwurf – erstellt sowie getestet.

Wenn ein LKW die Werkshallen von CH Evensen Industriovner AS zur Auslieferung verlässt, transportiert er industrielle Öfen jeglicher Größe. Vom kleinen Härteofen bis hin zu großen Turnkey-Wärmebehandlungslinien. Mit auf der Ladefläche verstaut sind oft fahrerlose Transportsysteme, Rollbahnen oder Fließbänder. Diese erlauben es den Kunden, die Trocknung oder Härtung vollautomatisch in die Produktion einzubinden. Das Unternehmen berücksichtigt unterschiedliche Kundenanforderungen und fertigt individuelle Öfen. Etwa 15 Industrieöfen fertigen die 39 Mitarbeiter pro Jahr.

Herausforderung: Nach dem Engineering endet die digitale Unterstützung

Preis dieser Individualität sind komplexe Entwicklungsprozesse. Für das Engineering werden moderne CAD-Tools wie Solidworks, Cosmos Flowworks und E-Plan genutzt. Nach der Planung gibt es jedoch kaum noch digitale Unterstützung. Das war die grundlegende Situation, die sich einer Expertengruppe des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg zeigte, als sie das Unternehmen Evensen südlich von Oslo besuchte. Anlässlich einer Potenzialanalyse identifizierte sie Verbesserungspotenziale, wie Evensen bei der Digitalisierung unterstützt werden kann.

Zunächst Komplexität reduzieren, wo es geht

Bei Evensen zielten die Empfehlungen darauf, Bauteile in einer ABC-Analyse zu klassifizieren und dann zu standardisieren – etwa die Schrauben M5 nur in bestimmten Längen zu nutzen. Solch eine Standardisierung zahlt sich über einen längeren Zeithorizont aus und erleichtert auch die Lagerhaltung. Momentan muss das Warenlager für jeden Auftrag alle Teile neu beschaffen und ist dementsprechend nicht ausreichend sortiert. Abhilfe schaffen würde außerdem, Module für die Maschinen einzuführen. So müssten weniger unterschiedliche Bauteile produziert werden und das Material-Handling sowie Montage-Prozesse werden vereinfacht.

Auch die Warenanlieferung könnte restrukturiert werden, indem ein Prozess definiert, was gemacht wird, wenn ein Teil ankommt. So werden Teile schneller gefunden und beispielsweise auf ihre Qualität hin überprüft und dokumentiert.

Anschluss schaffen für die Digitalisierung

Diese Themen sind erstmal keine digitalen Ansätze. Zieht das Unternehmen aber im ersten Schritt seine Prozesse glatt, eröffnen sich zahlreiche Digitalisierungspotenziale. Eine gut strukturierte Warenannahme und Lagerhaltung vermeiden Verschwendung und können im nächsten Schritt um ein Warenwirtschaftssystem ergänzt werden, das wiederum in einem ERP-System integriert durchgängige Prozesse schafft.

Ein weiterer Schritt kann dann sein, die Mitarbeiter in Produktion und Montage mit digitalen Assistenzsystemen von der Kommissionierung bis zur Endmontage zu unterstützen. Zudem besitzen die Öfen eine hochwertige Sensorik. Daten daraus können auf ein Display an den Maschinen angezeigt werden, um den Bedienern zeitnah Hinweise für die Wartung zu geben.

Insgesamt 23 Empfehlungen haben die Experten identifiziert und in einer Roadmap in Cluster gepackt. Diese ordnet zeitlich ein, wie Evensen die Empfehlungen in den nächsten drei Jahren angehen sollte und zeigt, wie lange die Umsetzung der einzelnen Digitalisierungsmöglichkeiten dauern wird und welche ineinandergreifen. Im ersten Schritt wollen sich die Norweger dem Thema Lagerhaltung zuwenden und die Materialhaltungslogiken überarbeiten. So soll die Produktionszeit reduziert und die Liefergenauigkeit erhöht werden – zwei wesentliche Ziele von Evensen, nicht zuletzt aufgrund der Nähe zum Kunden.

Anschluss schaffen für die Digitalisierung:

• Eine strukturierte und standardisierte Lagerhaltung spart Zeit und erhöht schließlich die Liefergenauigkeit.
• Eine modulare Bauweise reduziert den Bedarf an verschiedenartigen Bauteilen. Das vereinfacht sowohl Montage-Prozesse als auch das Material-Handling und die Lagerhaltung: Das Warenlager muss weniger Teile neu beschaffen und sortieren.
• Sind diese Bereiche restrukturiert, kann im nächsten Schritt zum Beispiel ein Warenwirtschaftssystem die Prozesse weiter verbessern.

Unternehmensprofil:

CH Evensen Industriovner AS konstruiert und fertigt seit 80 Jahren industrielle Öfen jeglicher Größe mitsamt Lösungen für den Materialfluss. Das norwegische Unternehmen produziert südlich von Oslo in Fredrikstad und in Utena (Litauen) und hat insgesamt 39 Mitarbeiter. Die Kunden stammen aus einer Vielzahl von Branchen von Metall-, Fertigungs- und Chemie-Industrie bis hin zur Lebensmittelindustrie. Evensen beliefert auch die deutsche Automobil-Industrie.

Herausforderung: Neue Mitarbeiter schulen.

Wenn die Monteure von FPS Werkzeugmaschinen eine Maschine zusammenbauen, haben sie eine abwechslungsreiche Arbeit vor sich. Es gibt acht verschiedene Konfigurationen, die mal aus 800, mal aus 1500 Teilen bestehen. Für eine komplette Anlage benötigt ein Team vier Wochen. Etwa 350 Maschinen verlassen die Hallen der FPS Werkzeugmaschinen GmbH jährlich.
Doch das reicht nicht, um den hohen Auftragsbestand rasch genug abzubauen. Daher schult FPS derzeit 20 neue Mitarbeiter. Diese schauen zunächst den 50 erfahrenen Monteuren und Meistern zu, um alle Handgriffe kennenzulernen. Ab und zu montieren sie mit.
Besonders strukturiert erfolgt das Anlernen nicht: Das Unternehmen aus Oberbayern hat bislang keinen Standardprozess für den Bau definiert. So dauert bis zu eineinhalb Jahre, bis ein Monteur selbstständig arbeiten kann. Das bindet viel Arbeitszeit der erfahrenen Mitarbeiter, die sich wenig auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren können.

Möglichkeiten der Digitalisierung: Ein App führt Monteure durch die Montage-Prozesse

Ein digitales Informationssystem als Anlernhilfe – dieser Vorschlag kam anlässlich einer Potenzialanalyse mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Augsburg auf. Die App zeigt alle Montage-Prozesse strukturiert auf einem Tablet und erläutert einzelne Arbeitsschritte in Bildern.
Mit der App können unerfahrene Mitarbeiter nachvollziehen, was gemacht werden muss, und sie unterstützt auch erfahrenere Monteure, mit der hohen Variantenvielfalt umzugehen. Den Meistern eröffnet die App die Möglichkeit, die Fortschritte zu kontrollieren – und vor allem: Das Konzept verkürzt die Anlernzeit. Damit unterstützt die App Mitarbeiter aller Alters- und Wissensstufen.
Wie das Grundkonzept aussehen kann, zeigt ein Beispiel von cioplenu: Digitale Arbeitsanweisungen können erstellt und archiviert sowie auf mobilen Endgeräten angezeigt werden. Eine App bei FPS könnte nach demselben Prinzip funktionieren.

So funktionierts:

Alle Arbeitsaufgaben und Tätigkeiten der Monteure werden genau analysiert und Prozessschritte zeitlich erfasst. Als Richtschnur werden Soll-Zeiten für die Montage je Variante definiert.
Nun lassen sich die Montage-Prozesse strukturieren und beispielsweise zwei, drei Standardabläufe identifizieren, die 90 Prozent des Produktspektrums abdecken. Für diese werden einzelne Arbeitsschritte generiert und in der App erfasst.

Das gesamte Wissen zur Montage in einer App

Eine Anlernhilfe kann unterschiedliche Formen der Unterstützung bieten: Eine Übersicht über Prozessschritte, einzelne Arbeitsschritte im Detail und optionale Hilfen wie Schaubilder, Videos oder Konstruktionszeichnungen (siehe Bild).

Nutzen: Die App optimiert den Ablauf in allen Ausbildungsphasen

Techniker, die gerade erst anfangen, werden vermutlich viel in den Details nachschlagen. Andere in der Übergangsphase haben schon alle Montage-Schritte gesehen. Ihnen reicht die Übersicht über den Gesamtprozess und sie nutzen die Details mehr als Checkliste. Erfahrene Monteure erlangen einen besseren Blick für Zusammenhänge und verschiedene Varianten.
Im Sinne eines modernen Arbeitsplatzes unterstützt die App die Mitarbeiter, die sich engagieren wollen. Sie können zu Hause lernen und schneller Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen.

Ausblick: Prozesse glattziehen

„Der Ansatz mit der Ausbildungs-App klingt verlockend. Er bewirkt viel und FPS könnte ihn schnell umsetzen“, bestätigt Anton Gruber, Vertriebsleiter bei FPS. „Aber uns beschäftigt noch ein weiteres Thema, nämlich unsere Prozesse und unser ERP.“
Das liegt am starken Wachstum der vergangenen zehn Jahre. Das Stammgeschäft mit der Maschinenwartung läuft sehr gut und der Einstieg in den Maschinenbau 2010 hat sich auch ausgezahlt. „Aber es kostete einige Ressourcen, die Maschinen zu entwickeln. Wir hatten einfach keine Zeit, uns um passende Prozesse zu kümmern“, erzählt Gruber. Heute kann das ERP-System viele Prozesse nicht abbilden, die in der Firma vorherrschen, und auch die Strukturen sind unklar. „Die Potentialanalyse hat uns nochmals verdeutlicht, dass wir handeln müssen. Unsere wichtigste Aufgabe ist nun, mit den Strukturen und Prozessen nachzuziehen“, so Gruber. Daher möchte sich FPS für ein Umsetzungsprojekt beim Kompetenzzentrum Augsburg bewerben. Neben der Ausbildungs-App soll dann eine gute Prozesstransparenz geschaffen werden – ein wichtiger Schritt in Richtung Lean. 

Mehrwert der Digitalisierung:

• Unerfahrene Mitarbeiter können mit der Anlern-App einzelne Arbeitsschritte nachvollziehen und alle Informationen dazu bekommen. Das verkürzt die Anlernzeit und entlastet die erfahrenen Monteure und Meister.
• Die App unterstützt auch erfahrenere Monteure, mit der Variantenvielfalt umzugehen
• Das Konzept sichert dem Unternehmen das Prozesswissen seiner Mitarbeiter
• Das Unternehmen kann sich mit der App als moderne Ausbildungsstätte profilieren. Das hilft, junge Fachkräfte anzuziehen.

Unternehmensprofil:

Die FPS Werkzeugmaschinen GmbH hat 1994 mit einer Service-Truppe von elf Leuten begonnen, Maschinen der Firma DECKEL zu warten. Seit 2010 stellt das Unternehmen selbst Universalfräs- und Bohrmaschinen her. Davon sind etwa 70 Prozent Ausbildungsmaschinen, die zwar eine CNC-Steuerung besitzen, aber auch mechanisch über Handräder zu bedienen sind. In den vergangenen Jahren ist FPS schnell gewachsen, von 70 Mitarbeiter im Jahr 2007 auf aktuell 180 Mitarbeiter. Die meisten arbeiten am Hauptsitz in Warngau bei Holzkirchen, hinzu kommt ein Techniker-Team im Überholungswerk bei Stuttgart.

Die Herausforderung

Als lokaler Betreiber eines stationären Einzelhandels ist das Unternehmen einer fortwährenden Konkurrenz ausgesetzt. So kann im Vergleich ein Onlinehändler seiner Kundschaft eine größere Auswahl an Sortiment anbieten, ohne durch kleine Ausstellungs- und Lagerflächen begrenzt zu sein. Auch im Hinblick auf Service und Preispolitik ist das Unternehmen dem starken Wettbewerb ausgesetzt.

Lösung

Durch eine Augmented Reality-Anwendung für die virtuelle Brillenanprobe, in Verbindung mit dem Zugriff auf eine Online-Produktdatenbank wird die Produktauswahl deutlich vergrößert. Der Kunde kann eigenständig interagieren, sodass auch eine Unabhängigkeit von Öffnungszeiten besteht. Dies beschleunigt die Informationsaufnahme beim Betrachter und erfolgt durch die Verknüpfung intuitiv. Der Benutzer steht sofort im Kontakt mit der Anwendung und bekommt eine visuelle Rückmeldung, in die er selbst eingebunden ist.

Die Herausforderung

Die berolina elektronik GmbH spezialisiert sich auf Produkte und Serviceleistungen der professionellen Funkkommunikation. Derzeit beschäftigt das Unternehmen sieben MitarbeiterInnen.

Die Herausforderung 

Bisher arbeitet die berolina elektronik GmbH mit einem kleinen ERP-System. Dieses bildet die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens jedoch weder vollständig noch durchgängig ab. Insbesondere die interne und externe Kommunikation hat das Team bisher noch kaum digitalisiert. In diesem Bereich entsteht aufgrund fehlender Automatisierung eine unverhältnismäßig hohe Betriebauslastung.

Die Folge

Die derzeitige Fülle an Daten und Dokumenten ist mit den bestehenden Möglichkeiten nicht mehr handhabbar. Das hohe Aufkommen führt zu einem extrem hohen manuellen Aufwand. Gerade bei der Stammdatenhaltung entstehen dabei immer wieder redundante und fehlerhafte Daten. Der Aufbau eines gut funktionierenden Kundenbeziehungsmanagements ist so nicht möglich.

Der Wunsch 

Mit einer durchgängigen Office-Lösung möchte das Unternehmen die Digitalisierung und Automatisierung verschiedener Arbeitsbereiche deutlich erhöhen. Die Geschäftsführung zielt durch den Aufbau eines nachhaltigen Kundenbeziehungsmanagements einerseits auf die Ausschöpfung bisher brachliegener Umsatzpotentiale ab. Gleichzeitig kann das Team mit Hilfe der digitalen Lösung auch interne Arbeitsabläufe optimieren. Die bestehende Telefonanlage soll ersetzt und nach der Erneuerung vollständig in die wertschöpfenden Prozesse integriert werden.

Die Vorgehensweise

1. Fundierte IST-Analyse durch leitfadengestützte Interviews mit der Geschäftsführung und den MitarbeiterInnen
2. Workshop zur Ermittlung der Leistungskriterien des zukünftigen Kundenbeziehungsmanagements mit Blick auf die Erstellung eines Lasten- bzw. Pflichtenheftes
3. Dokumentation der Ergebnisse einschließlich Empfehlungen zu Handlungsalternativen und deren möglicher Finanzierung über geeignete Fördermitteltöpfe.

Das Unternehmen 

„Friedens Richter Praxis für Gewaltprävention und Konfliktmanagement“ bietet seit 2008 bundesweit Beratung, Seminare und Coaching in den Bereichen Deeskalation, Gewaltprävention, Kommunikation und Konfliktmanagement. Zu den Kunden zählen öffentliche Einrichtungen, Verwaltungen, Wirtschaftsunternehmen und engagierte Privatpersonen.

Die Herausforderung 

Die Trainer des Unternehmens sind fast das ganze Jahr über unterwegs um bundesweit Seminare durchzuführen. Das Unternehmen ist mit seinen Ressourcen sehr im Tagesgeschäft eingebunden.

Die Folge 

• Es bleibt dem Unternehmen zu wenig Zeit für die strategische Weiterentwicklung ihres Unternehmens und für Gesundheitsvorsorge.
• Das Wachstum des Unternehmens ist durch diese fehlende Verfügbarkeit begrenzt.
• Ein Ausfall durch Krankheit beeinflusst das Unternehmen spürbar, die fehlende Erholungszeit macht gleichzeitig anfälliger für langfristige Ausfälle.

Der Wunsch 

• Die Digitalisierung und effektive Online-Vermarktung der Seminarangebote soll ein weiteres, personalunabhängiges Geschäftsfeld eröffnen. Auch der Anzahl der Seminare und Teilnehmer wären damit keine Grenzen mehr gesetzt.
• Ergänzt werden soll das Online-Seminar-Angebot durch einen Online-Shop.
• Durch zusätzliche Wertschöpfung mehr Zeit für die strategische Unternehmensführung und Contententwicklung gewinnen um nachhaltig zu wachsen.
• Die Lösung muss kundenorientiertes Lernen ermöglichen und für ein kleines Unternehmen bezahlbar und jederzeit erweiterbar sein.

Die Vorgehensweise 

Das Team des Kompetenzzentrums Berlin hat etappenweise neue Vorgehensweisen und Lösungsansätze für eine verkaufsfördernde Digitalisierung erarbeitet. Dabei stand die Kundenperspektive durch Anwendung von Methoden aus dem Design Thinking im Mittelpunkt. Die Workshop-Teilnehmer, bestehend aus Mitarbeitern der Firma, haben in methodisch fundierter Kreativarbeit Ziele definiert und priorisiert, Kunden segmentiert und ihr Produkt- und Dienstleistungsangebot diesen Kundensegmenten entsprechend zugeordnet.
Anschließend erstellten sie Kunden-Personas (als Stellvertreter für typische Kunden) und entwickelten mögliche, digitale Kundenerlebnisse. Zudem wurde eine unternehmerische Standortbestimmung vorgenommen.

Das Unternehmen

Die Buhck Umweltservices GmbH & Co. KG ist ein in vierter Generation familiengeführtes Unternehmen mit Sitz in Wentorf bei Hamburg. Das Unternehmen ist auf Abfall und Entsorgung, aber auch Rohr- und Kanalservice spezialisiert.

Die Herausforderung

Die Buhck Unternehmensgruppe ist in den vergangenen Jahren rasant gewachsen. Zurzeit existieren mehrere ERP-Systeme losgelöst, als Insellösungen, nebeneinander.

Die Folge

Da zwischen den einzelnen produktiven ERP-Systemen ein harmonisierter Datenaustausch nicht bzw. lediglich mit erheblichem manuellen Aufwand möglich ist, führt das einerseits zu relativen hohen Kosten in Bezug auf die Abwicklung der unterstützenden Prozesse (z.B. ReWe, HR, etc.), zum anderen fehlt es aber auch auf Geschäftsführungsebene an verdichteter entscheidungsrelevanter Information in Echtzeit.

Zudem ist der Datenbestand in Bezug auf Materialstamm- bzw. Artikelstammdaten redundant und bedarf dringend der Bereinigung und Harmonisierung.

Der Wunsch

Das Unternehmen wünscht sich deshalb mithilfe von _Gemeinsam digital ein Konzept zu erarbeiten, welches Handlungs- und  Entscheidungsempfehlungen für eine Harmonisierung und Konsolidierung des produktiven ERP-Systems enthält. Außerdem möchte es ein „Master Data Management Projekt“ aufsetzen.

Die Vorgehensweise

1. Interview mit der GF zur Aufnahme bzw. Validierung der IST-Situation;

2. Erarbeiten eines Konzeptes für die Harmonisierung und Konsolidierung der produktiven ERP-Systeme durch Workshops:

   • Unternehmensstrategie mit Schwerpunkt IT-Strategie 2025
   • Geschäftsmodell- und Geschäftsprozessmodellierung
   • Workflows
3. Aufzeigen von Handlungsalternativen und Empfehlung für die Umsetzung.

Das Unternehmen

Die Brotbüchse aus Cottbus, Brandenburg, ist ein inhabergeführter Catering-Dienstleister mit zur Zeit sechs Mitarbeitern. Die Brotbüchse beliefert vor allem Privat- und Unternehmenskunden aus seiner Nähe. Trotzdem steigt der Anteil der online angeforderten Angebote ständig.

Die Herausforderung

Das Unternehmen wünscht sich ein Konzept, das die für eine Beauftragung anfallenden Schritte und deren Reihenfolge transparent aufzeigt, um die Produkte und Dienstleistungen innovativer zu gestalten sowie wiederkehrende Prozesse zu automatisieren. In Anlehnung an die großen Lieferdienste (Lieferheld, Lieferando, etc.), könnte z.B. bei der Bestellung über die Webseite, der Zubereitung und Lieferung oder beim Auf- und Abbau des Caterings mehr Transparenz dargestellt werden. Weiterhin sollen die notwendigen Prozesse erarbeitet werden, um solche Services anbieten zu können.

Die Folge

Durch die ergebnisoffene Analyse konnten die einzelnen Herausforderungen klarer herausgearbeitet und eine grundlegende Anforderung (Verfügbarkeit eines Datennetzes über die ganze Nutzfläche des Betriebes) auf ein einzelnes, mögliches Ziel für das Prototyping eingegrenzt werden.

Der Wunsch

1. Erstellen eines Konzeptes zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in einem zunehmend digitalen Umfeld, das die Digitalisierung von Geschäftsprozessen abbildet.
2. Unterstützung bei der Auswahl eines passenden Tool-Anbieters.

Die Vorgehensweise

Analyse der IST-Situation mit Ableitung (oder Identifikation) des Soll-Zustands, um u.a. folgende Fragen zu beantworten:

1. Welche Dienstleistungen sind heute im Bereich des Caterings unabdingbar und wie sind diese umzusetzen?
2. Welche Dienstleistungen sollte das Unternehmen zuerst digital implementieren?
3. Wie müssen geeignete Prozesse aussehen, um die Dienstleistungen anbieten zu können?
4. Welche Funktionen sollte die Software/Hardware abbilden?

Wie kann sich das Unternehmen z.B. durch besondere Aktivitäten von der Konkurrenz abheben?

Das Unternehmen

Die Glück & Franke Fenster Rollladen Technik Vertriebs GmbH aus Berlin-Tempelhof ist seit 35 Jahren im Bereich Fenster, Rolladen, Markisen und Wintergärten tätig und bietet ihren Kunden individualisierte Komplettlösungen aus einer Hand. Das Unternehmen hat 25 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Durch die hohe Anzahl an analogen Prozessschritten im bisherigen Informationsmanagement, gehen physische Akten und Informationen über den Kunden verloren. Vor allem zwischen Auftragsannahme und Lager können Mitarbeiter dadurch Informationen nicht immer korrekt verarbeiten, wodurch Fehler passieren können.

Die Folge

Besonders in saisonalen Hochzeiten kann das Unternehmen Kundenaufträge durch die zeitintensiven Prozesse nicht effizient bearbeiten.

Der Wunsch

Glück & Franke hat sich bereits Gedanken über die Digitalisierung von Prozessabläufen gemacht, benötigt dafür aber Unterstützung bei der Planung und Umsetzung. Besonders wichtig hierbei ist, dass alle projektrelevanten Dokumente (vor allem die Altakten) in digitaler Form und online zur Verfügung stehen. Diese sollen Mitarbeiter jederzeit, auch von mobilen Endgeräten, einsehen und (rechteabhängig) bearbeiten können. Dabei gilt es zu klären, wie bestimmte Logiken aussehen können, die entscheiden wo und wie welche Dokumente abgespeichert werden bzw. welche Mitarbeiter informiert werden müssen.

Die Vorgehensweise

1. Prozess-Mapping
2. Anwenderzentrierte Identifikation von Pain Points gemeinsam mit Anwendern
3. Erstellen eines Anforderungskataloges für Tool-Anbieter
4. Gemeinsame Review der von den Tool-Anbietern gebotenen Lösungen mit Anwendern
5. Auswahl des geeignetsten Anbieters basierend auf Anforderungen und Kostenevaluation

Das Unternehmen

Die Nunnenkamp Schadenmanagement GmbH & Co. KG ist ein auf Brand-, Wasser- und Hausratssanierungen spezialisiertes Baugewerbe mit Sitz in Bad Oeynhausen, NRW. Das Unternehmen beschäftigt etwa 30 Mitarbeiter. Kunden können Wasserschäden oder Brandschäden der Versicherung melden und die GmbH wickelt als fachlicher Dienstleister die Sanierung des Schadens ab.

Die Herausforderung

Das Unternehmen wickelt für seine Kunden das komplette Schadensmanagement im Falle von Brand- und Wasserschäden ab. Das Leistungsspektrum geht dabei von der Aufnahme der Schäden, über die Wiederherstellung bis hin zur Abrechnung mit den Versicherungen.

Für die Abwicklung der Prozesse setzt das Unternehmen zurzeit eine kleine branchenspezifische ERP-Lösung ein. Die Geschäftsprozesse sind dort aber teilweise nicht durchgängig abgebildet.

Die Folge

Dadurch entstehen Medienbrüche, die einen relativ hohen Nachbearbeitungsaufwand verursachen, um den Kunden einen Full-Service im Schadensfall zu bieten. Das betrifft insbesondere die eigentlichen Schadensabwicklungsprozesse (Service- und Reparaturaufträge) und deren Unterstützungsprozesse (z.B. Rechnungswesen, etc.).  Aber auch in Bezug auf die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern (z.B. Versicherungen, Gutachter, etc.) sind noch viele Potentiale ungenutzt und verursachen deshalb Mehraufwand, der sich natürlich auch kostenmäßig niederschlägt.

Der Wunsch

Das Unternehmen möchte zukünftig die Funktionalitäten der eingesetzten IT-Lösung in vollem Umfang nutzen. Gleichzeitig möchte die Firma standardisierte Schnittstellen einbinden, die die Kommunikation mit externen Geschäftspartnern ermöglichen.

Die Vorgehensweise

1. Interview mit der GF zur Aufnahme bzw. Validierung der IST-Situation;
2. Erarbeiten eines Konzeptes für das Vorgehen bezüglich der Prozessoptimierung in Verbindung mit der Analyse der eingesetzten IT-Lösung „WinWorker“und der Einbindung von externen Schnittstellen;
3. Empfehlung für die Umsetzung.

Das Unternehmen

Die Tischlerei hat ihren Sitz in einem kleinen Ort an der Spree und ist ein traditionsreiches Unternehmen im Bereich der Holzfertigung und Tischlereidienstleistungen. Sie besteht bereits in 5. Generation seit 1897 als Familienunternehmen und beschäftigt Meister, Tischler, Ingenieure und Designer, sowie Auszubildende in der eigenen Werkstatt unter einem Dach. Das Handwerksunternehmen hat 12 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Im Unternehmen steht ein Generationenwechsel kurz bevor. Dadurch besteht für die neue Geschäftsführung die Gefahr, dass vorhandenes Wissen des Unternehmens verloren geht und nicht vollumfänglich an die jüngeren Kollegen gelangt.

Des Weiteren kann die Geschäftsführung die langjährigen und qualifizierten Mitarbeiter des Unternehmens aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr umfassend einsetzen. Die Fertigung ist körperlich zu anstrengend. Die erfahrenen Mitarbeiter sind jedoch aufgrund ihres Know-Hows und Wissens wichtig für das Unternehmen und dessen sehr individualisierte Dienstleistungen.

Die Folge

Aufgrund des kurz bevorstehenden Generationenwechsels machen sich die alte und neue Geschäftsführung darüber Gedanken, wie sie Wissen intern nachhaltig speichern und weitergeben können. Vor allem die Frage, wie die junge Generation bestmöglich vom Know-How der bisherigen Führung profitieren kann, stellt den Betrieb vor eine wichtige Herausforderung.

Eine weitere wichtige Fragestellung ist, wie die Tischlerei den Prozess der Fertigungsvorbereitung so digitalisieren kann, dass sie ältere Mitarbeiter zum einen weiterhin dort einsetzen kann. Zum anderen wie sie das Wissen digital so erfässt, dass es im Betrieb verbleibt.

Der Wunsch

Mit dem Generationenwechsel will das Unternehmen die Chancen der Digitalisierung nutzen. Es will Probleme in der Auftragsbearbeitung lösen. Außerdem will es Wissen für die Zukunft verfügbar halten.

Das Unternehmen wünscht sich von _Gemeinsam digital deshalb ein Konzept: wie können sie die Auftragsvorbereitung digitalisieren? Wie lässt sich intern vorhandenes Wissen abspeichern? Wie bleibt es für alle Mitarbeiter im Betrieb verwertbar?. Dazu gehört auch, dass sie von der Annahme des Auftrags, über die Beratung des Kunden, bis hin zur Übergabe an die Fertigung alles standardisieren und digitalisieren. So will der Betrieb Fehler während der Auftragsvorbereitung reduzieren.

Die Vorgehensweise

Analyse der IST-Situation mit Ableitung (oder Identifikation) des Soll-Zustands, um u.a. folgende Fragen zu beantworten:

1. Wie sieht der Prozess der Auftragsvorbereitung derzeit aus?
2. Wo passieren Fehler?
3. An welchen Stellen können ältere MA vermehrt mit eingebunden werden?
4. In welcher Form existiert das Wissen der älteren MA und wie kann es am besten für jüngere und nachfolgende Generationen im Betrieb zugänglich gemacht werden?

Eine weitere Fragestellung, die sich aus dem Generationenwechsel ergibt:

Wie kann das Unternehmen seinen langfristigen USP in punkto Qualität und Kundenzufriedenheit auch bei Weggang/Ausfall der erfahrenen MA sichern?

Das Unternehmen

Das Unternehmen verkauft Kleider für jeden Figurtyp. Es entwirft eigene Kollektionen und vertreibt diese über den eigenen Onlineshop als auch diverse Marktplätze und Partnerprogramme. Das Unternehmen hat 9 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Das Unternehmen verkauft seine Produkte derzeit vorrangig über die großen Fashion-Marktplätze und -Webshops wie Zalando oder Otto.de. Das dortige Wachstum ist allerdings begrenzt, auch weil das Unternehmen das eigene Alleinstellungsmerkmal auf diesen Plattformen nur begrenzt ausspielen kann. Außerdem sind die Verkaufsmargen der externen Shops relativ hoch.

Der Webshop des Unternehmens weist aufgrund von diversen Fehlern bei der technischen Umsetzung aktuell noch kein optimales Kundenerlebnis auf.

Gleichzeitig ist das eigene Performance-Marketing bisher ohne zufriedenstellenden Erfolg.

Grundsätzlich fehlen Erkenntnisse zur Zielgruppe: Warum werden Produkte der Firma gekauft? Wer kauft wiederholt die Produkte und wer nicht? Auch verwertbares Wissen darüber, warum ein finaler Kauf nicht abgeschlossen oder Ware zurückgeschickt wird, gibt es kaum.

Zudem ist das Unternehmen nicht sicher, ob es überhaupt die richtigen Produkte für die Zielgruppe anbietet bzw. was genau die Zielgruppe erwartet und wünscht.

Die Folge

Der Onlineshop hat nicht genug Traffic und verursacht gleichzeitig zu hohe Kosten für Marketing.

Es gibt Schwierigkeiten Kundinnen, die über andere Marktplätze kommen, für den Direktvertrieb, also den eigenen Webshop zu gewinnen. Das wäre wichtig, um sich eine verlässliche Stammkundschaft aufzubauen.

Es werden zu viele Bestellungen wieder zurückgeschickt.

Der Wunsch

Das Unternehmen wünscht sich ein konkretes und greifbares Verständnis der Zielgruppe und eine darauf ausgerichtete Customer Experience Strategie des eigenen Webshops sowie des Performance Marketings. Die wichtigsten wirtschaftlichen Ziele sind dabei die skalierbare Neukundengewinn, die Steigerung des Customer Lifetime Value und die Senkung der Retourenquote.

Der bestehende Webshop soll marken- und produktgerechten weiterentwickelt werden. Außerdem liegt der Fokus auf einer Verbesserung des Kundenerlebnisses beim Onlineshopping: Was ist der Grund für die hohe Retourenquote? Sind die Artikelbeschreibungen zu ungenau? Was ist die Ursache dafür, dass relativ viele Kundinnen und Kunden den Kauf mit vollem Warenkorb abbrechen?

Auf Basis des neuen Kundenerlebnisses soll schließlich auch das derzeit stagnierende Performance-Marketing neu ausgerichtet werden.

Die Vorgehensweise

Entwicklung von kundenzentrierten Lösungsansätzen und Prototypen für Branding- und Marketingstrategie in folgenden Schritten:

1. 1. Problemanalyse

      • _Gemeinsam digital konkretisierte die Herausforderung und Aufgabe zusammen mit der Geschäftsführung des Unternehmens.
      • Das Team erfasste den IST-Zustand, grenzte die Kernprobleme ein und analysierte die Webseite (User, Bewegungsdaten, Konversion).
      • Das Team identifizierte sog. „Moments of Matter“, also die Momente die das Kundenerlebnis und die Konversion besonders beeinflussen und erarbeitete Indikatoren für eine Kosten-Nutzen-Analyse.
      • Daraus leitete das Expertenteam sog. Pain Points (Schmerzpunkte) auf Kundenseite ab, identifizierte Stärken und Schwächen, Bedrohungen und Chancen welche aus der aktuellen Strategie resultieren.

   2. Bedarfsanalyse (Workshop, Teilnehmer: Unternehmens-Team aus Design, Produktion und Marketing)

      • Identifikation und Kreation von Buyer-Personas
      • Kreation der Customer Journey der Buyer-Persona und Identifikation von Pain Points innerhalb der Customer Journey

   3. Ideation Prototyping Workshop, Teilnehmer: potenzielle Zielgruppe & Expertenteam von _Gemeinsam digital

      • Ausarbeitung von 2 Lösungsansätzen, um die Kundengewinnungskosten zu senken, die Rentabilität der Kundinnen zu erhöhen und die Retourenquote zu senken:

Das Unternehmen

Aug. Wilh. Rudolph Parkettlegermeister GmbH, ist ein inhabergeführter Fachbetrieb in Berlin (Schöneberg), welcher mit seinen 11 Mitarbeitern auf den Verkauf, die Verlegung und Restaurierung von Holzfußböden spezialisiert ist.

Die Herausforderung

In den vergangenen Jahren ist das Unternehmen kontinuierlich gewachsen. Zur Planung und Abwicklung der Projekte verwendet der Parkettlegemeister bisher eine standardisierte IT-Lösung für das Handwerk. Aktuell werden nicht alle Funktionalitäten der Softwarelösung genutzt, da aufgrund zeitlicher und personeller Kapazitäten nicht alle Funktionen der Software bekannt sind. So wird zur Kundenansprache zum Zeitpunkt des Projektstarts beispielsweise separate EXCEL-Tabellen verwendet.

Die Folge

Der Aufbau einer nachhaltigen Kundenbeziehung und -betreuung sowie die direkte Ansprache von Kunden in Aktionen ist für den Parkettlegemeister derzeit sehr aufwendig. Zur zielgerichteten Kundenansprache benötigt der Parkettlegemeister zusätzliche Informationen. Beispielsweise den Zeitpunkt wann der Boden verlegt wurde, welches Pflegemittel für den Boden verwendet wird und wie lange das Pflegemittel in etwa reicht. Durch die nicht zielgerichtete Kundenansprache gehen derzeit potentieller Umsatz durch den Verkauf von Zusatzleistungen verloren.

Der Wunsch

Basierend auf der aktuellen IT-Lösung soll eine durchgängige, integrierte Lösung für das Kundenbeziehungsmanagement aufgebaut werden. Dabei ist es wichtig, dass die Kundenansprache automatisiert erfolgen kann.

In einem zweiten Schritt soll ein Webshop implementiert werden, über den die Kunden etwa 25 verschiedene Pflege- und Reinigungsmittel für ihre Fußböden beziehen können.

Die Vorgehensweise

1. Interview mit der Geschäftsführung zur Aufnahme der IST-Situation
2. Erarbeiten eines Konzeptes durch Analyse der IST-Prozesse und deren Umsetzung in SOLL-Prozesse
3. Empfehlung für die selbständige Umsetzung

Das Unternehmen

Die Sanct Georg Apotheken aus Leipzig bieten verschiedene Services im Gesundheitsbereich an und möchten diese erweitern. Ziel ist eine erweiterte Beratung hinsichtlich Gesundheitsfragen und Prävention. Aktuell beschäftigen die Apotheken 40 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Viele Prozesse der Sanct Georg Apotheken sind veraltet und uneffektiv. Der Großteil der internen Prozesse, wie Rechnungs- und anforderungsbearbeitung wird analog durchgeführt. Das Personal ist in der Vielfalt der Prozesse und Dokumentationspflichten überfordert. Der Verbrauch von Arbeitsmaterialien (Patronen, Papier etc.) verursacht hohe Betriebskosten.

Die Folge

Die Suche nach Dokumenten, die Standardbearbeitung von Angeboten, sowie die Rechnungslegung führen zu einem unangemessenen Zeitaufwand. Die Arbeitsplätze sind dauerhaft besetzt, was zu hohen Personalkosten führt. Die Kapazitäten reichen insbesondere in Hochdruckphasen (z.B. Grippewelle) nicht aus, wodurch das Firmenwachstum stagniert.

Zudem entsteht zunehmend Unzufriedenheit und Frustration bei allen Beteiligten durch den hohen papierbasierten Anteil bei der Abarbeitung der Prozesse.

Der Wunsch

Die internen Prozesse sollen optimiert werden, so dass jeder Mitarbeiter immer und an jedem Ort die gewünschten Dokumente finden kann. Home-Office soll zukünftig zum Standard werden, um die Engpasssituationen hinsichtlich der Arbeitsplätze zu lösen. Die internen Prozesse sollen sicherer, transparenter und effektiver werden, so dass sich jeder Mitarbeiter auf seine Kernkompetenzen fokussieren kann. Im Vordergrund stehen zudem verbesserte Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter, die die Zufriedenheit der Belegschaft steigern sollen.

Hinsichtlich der IT-Unterstützung soll ein Dokumentenmanagementsystem etabliert, Workflows erstellt und das Homeoffice-Konzept etabliert werden. Erwünscht ist die Ausarbeitung einer ganzheitlichen Lösung, welche unter Berücksichtigung des Preis-Leistungs-Verhältnisses die IT-Unterstützung optimiert. Hierzu sollen bereits innovative Lösungen – aus dem Bereich e-Health – mit einbezogen werden, um diese zu einem geeigneten Zeitpunkt in alle internen Prozesse integrieren zu können.

Die Vorgehensweise

1. Interview mit der Geschäftsführung zur Aufnahme bzw. Validierung der IST-Situation
2. Überprüfung von Checklisten und Dokumentationen für interne Arbeitsabläufe und Prozesse
3. Unterstützung bei der Erarbeitung eines Konzeptes für eine Evaluierung eines Dokumentenmanagementsystems, das den Anforderungen des Unternehmens unter Berücksichtigung des Preis- / Leistungsverhältnisses gerecht wird
4. Abgabe von Empfehlung für die Umsetzung mit einem externen Dienstleister

Das Unternehmen

Die Nadelstich’s KreativScheune befindet sich in einem ehemaligen Bauernhof in der Nähe von Ravensburg. Auf über 400 qm bietet das Unternehmen seinen Kunden ein angenehmes Ambiente, welches Lust am Nähen, Sticken, Quilten und vielem mehr weckt. Der Betrieb hat sechs Mitarbeitende.

Die Herausforderung

Das Unternehmen hat einen hohen manuellen Aufwand und setzt viele Ressourcen ein, um Kundenanfragen zu bearbeiten. Die Webseite ist veraltet und es gibt keine funktionale Software-Lösung, um die Kundenbeziehungen zeitgemäß zu managen. Viele Entscheidungen und Maßnahmen trifft das Unternehmen „aus dem Bauch heraus“.

Die Folge

Im Servicebereich erfüllt das Unternehmen bisher noch nicht alle Anforderungen der Kunden. Auch interne Prozesse wie das Rechnungswesen setzt es nicht optimal um. Es fehlt der Einsatz einer Branchensoftware, die den Geschäftsablauf gerade in Wachstumsphasen effizient und effektiv unterstützt. Zudem leidet die Onlinepräsenz des Betriebs an einem veralteten Design und mangelnder Funktionalität.

Der Wunsch

Die KreativScheune wünscht sich, dass _Gemeinsam digital sie dabei unterstützt, die Geschäftsprozesse zu harmonisieren und zu automatisieren. Das möchte die KreativScheune mithilfe einer branchenspezifischen Softwarelösung umsetzen. Konkret geht es dabei um ein modernes, auf Echtzeitdaten basierendes Kundenbeziehungsmanagement, welches durch einen modernisierten Internetauftritt unterstützt wird.

Die Vorgehensweise

1. Interview mit der GF zur Aufnahme bzw. Validierung der IST-Situation,
2. Erarbeiten eines Konzeptes für das Vorgehen bezüglich der Prozessoptimierung,
3. Evaluation einer IT-Lösung im Sinne einer „Branchenlösung“,
4. Empfehlung für die selbständige Umsetzung.

Das Unternehmen

Die Otto Ebersberger GmbH & Co. Möbelschreinerei und Ladenbau KG ist ein bayrischer Familienbetrieb mit Spezialisierung auf Ladenbau, Messebau und Inneneinrichtung. Das Unternehmen befindet sich derzeit im Generationenwechsel und hat  erkannt, dass die Digitalisierung enormes Wachstumspotential für das Unternehmen mit sich bringt.

Die Herausforderung

Das Unternehmen konnte sich in den letzten Jahrzehnten einen soliden Kundenstamm in dem Bereich des Premium-Ladenbaus für Juweliere aufbauen. Aufgrund der großen Nachfrage nach günstigem Modeschmuck, stagniert der Markt des Ladenbaus im Juwelier-Premiumsegment und es ist eine Herausforderung, neue Kunden zu gewinnen.

Die Folge

Mit der bisherigen Marketing- und Kommunikationsstrategie lassen sich keine Neukunden gewinnen. Das Unternehmenswachstum stagniert simultan zum Markt. Die Umsatzpotentiale werden nicht ausgeschöpft und der Umsatz wird langfristig sinken.

Der Wunsch

Das Unternehmen möchte zukünftig eine neue Zielgruppe (Optiker) als neue Kunden akquirieren. Um eine gezielte Kundenansprache zu realisieren, ist es notwendig, neue Kommunikationskanäle zu nutzen. Ziel ist es, eine ganzheitliche Marketing- und Kommunikationsstrategie, abgestimmt auf das Kundensegment der Optiker, zu erarbeiten und im Sinne eines nachhaltigen Kundenbeziehungsmanagement zu nutzen. Zudem möchte das Unternehmen im Hinblick auf ihre (Glas-) Sicherheitslösung gänzlich neue, digitale Geschäftsfelder erkunden und damit eine neue Zielgruppen ansprechen.

Die Vorgehensweise

1. Interview mit der Geschäftsführung zur Aufnahme bzw. Validierung der IST-Situation
2. Erarbeitung eines Konzeptes für eine ganzheitliche Marketingstrategie zur Verbesserung des Unternehmensimages sowie der Produktbekanntheit, inkl. der Durchführung von Kundenbefragungen und Customer Journeys
3. Empfehlung und Roadmap zur Umsetzung

Das Unternehmen

Die niedersächsische Espresso Tutorials GmbH aus Gleichen bei Göttingen vertreibt on- und offline SAP Fachliteratur in Form von Büchern, eBooks und anderen Video- und Online-Lernformaten, wie der eLibrary. Darüber haben die Abonnenten unbegrenzten Zugriff auf die gesamte Fachliteratur. Zurzeit führt die Espresso Tutorials GmbH ca. 250 verschiedene Medien zum Thema SAP und beschäftigt neun Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Derzeit ist Espresso Tutorials mit ca. 250 Fachbüchern bezüglich der betriebswirtschaftlichen Software SAP auf dem Markt. Die Bücher werden gedruckt und gebunden, als eBook und in der eLibrary als Abonnement vermarktet und vertrieben. Jedoch ist der Print- und Buchmarkt seit Jahren zunehmend im Abschwung, was in sinkenden Absätzen in diesem Bereich führt.

Die Folge

Die allgemeine Schwäche der Nachfrage von Print-Produkten betrifft auch die Anbieter von Fachliteratur, wie die Espresso Tutorials GmbH. Die schwache Nachfrage resultiert direkt in sinkenden Umsätzen, was die Notwendigkeit mit sich bringt, digitale Geschäftsfelder und -modelle noch stärker zu erschließen.

Der Wunsch

Zielsetzung ist es, die eLibrary als digitales Geschäftsmodell weiter auszubauen und diesbezüglich über die eigene Webseite mehr Sichtbarkeit zu erlangen. Die Zahl der Abonnenten für die Fachbücher von Espresso Tutorial soll signifikant gesteigert werden, so dass der Anteil an Print-Produkten und eBooks spürbar zurückgefahren werden kann. In Zukunft soll das Abo-Modell der eLibrary die Säule des Produktgeschäftes von Espresso Tutorials sein.

Das soll mit Hilfe geeigneter SEO und SEM Maßnahmen umgesetzt werden, um damit den Sales Funnel weiter aufzubauen. Zielsetzung ist es, zusätzliche Traffic Leads zu generieren, die im Anschluss durch gezielte Marketing- und Vertriebsmaßnahmen zu Kunden (Abonnenten) gemacht werden.

Die Vorgehensweise

1. Interview mit der GF zur Aufnahme der IST-Situation
2. Erarbeiten eines Konzeptes für geeignete SEO / SEM Maßnahmen
3. Empfehlung für die selbständige Umsetzung

Das Unternehmen

Die SEGLER-Förderanlagen Maschinenfabrik GmbH baut Fördermaschinen und -anlagen für die Prozessindustrie her. Das Unternehmen beschäftigt aktuell 120 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Die effiziente Maschinenkonstruktion und der richtige Kauf von Teilen hängt derzeit vom Wissen des einzelnen Konstrukteurs ab. Das notwendige Wissen, beispielsweise für das Auswählen einer bestehenden Konstruktion als Kopiervorlage, steht derzeit nicht in ausreichender und handlicher Form zur Verfügung.

Die Folge

• Unzufriedenheit bei Kunden durch verspätete Lieferung
• Prozesse verzögern sich (z.B. Lagerflächen, Transporte)
• längere Lieferzeiten und hohe Kosten
• Ineffiziente Konstruktionsprozesse

Der Wunsch

SEGLER wünscht sich ein digitales Tool zur Strukturierung des vorhandenen Wissens. Es soll ein Wiki oder eine Wissensdatenbank konstruiert werden, das alle relevanten Informationen zentral bündelt und bereitstellt.

Die Vorgehensweise

Phase 1: Analysen

• Erfassung des IST-Zustandes, erste Identifikation von Schwachstellen, Bedarfsanalyse (Interviews)

Phase 2: Ideen sammeln & Prototypen bauen

• Erstellung und Design ausgewählter Schlüsseldaten
• Machbarkeit und Prüfung der Kosten

Phase 3: Evaluationsworkshop

• Evaluation der Funktionen des Wikis in kleinen Teams und mehreren Iterationsrunden
• Vorstellung einer Entscheidungsvorlage basierend auf einer Kosten-Nutzen-Analyse der Geschäftsführung

Phase 4: Dokumentation und Abschlussgespräch mit dem Geschäftsführer

Das Unternehmen

Die Built a Rock GmbH aus Cottbus in Brandenburg konstruiert und fertigt künstliche Kletterfelsen aus Spritzbeton. Der seit 2001 existierende, mittelständische Betrieb beschäftigt zur Zeit ca. 10 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Die Built a Rock GmbH arbeitet zurzeit in fast allen Bereichen analog. Ein Digitalisierungsgrad ist so gut wie nicht vorhanden. Allenfalls kommen einige Excel-Listen zur Anwendung, die zum einen umständlich in der Handhabung und zum anderen aufgrund der Unübersichtlichkeit fehleranfällig sind. Dies führt mittlerweile zu vermehrter Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern, da die Arbeitsbelastung durch die wiederkehrenden manuellen Routineaufgaben sehr hoch und stressanfällig ist.

Die Folge

Dadurch stößt das Unternehmen zunehmend an seine Kapazitätsgrenzen. Besonders in der Hochsaison und wird es auf diese Art und Weise das geplante Wachstum nicht realisieren können.

Der Wunsch

Es soll ein harmonisiertes, digitales Geschäftsprozessmodell entwickelt werden, welches zukünftig durch den Einsatz einer geeigneten IT-Lösung Prozesse automatisiert und dadurch Kapazitäten für die Kernkompetenzen und das zukünftige Wachstum des Unternehmens freisetzt.

Die Vorgehensweise

1. Workshop zur Aufnahme der IST-Situation
2. Erarbeiten eines Konzeptes für ein digitales Geschäftsprozessmodell im Hinblick auf die Evaluation für ein geeignetes Warenwirtschaftssystem
3. Vorbereitung eines digitalen Lastenheftes / Pflichtenheftes mit Fit-Gap-Analyse
4. Empfehlung für die Umsetzung

Das Unternehmen

Die Stahlwasserbau Beeskow GmbH (SWB) ist ein Komplettanbieter in den Bereichen Stahlwasserbau, Fördertechnik und Maschinenbau sowie Montageservice. Mit seinen 90 Mitarbeitern setzt die SWB hauptsächlich Projekte von öffentlichen Auftraggebern um.

Die Herausforderung

Derzeit betreibt die Stahlwasserbau Beeskow GmbH mehrere IT-Systeme parallel nebeneinander. Durch die fehlenden Schnittstellen zwischen den Systemen, bedarf es einer manuellen Bearbeitung vieler Prozessschritte. Dieses Vorgehen ist sehr fehleranfällig und kostenintensiv. Projektbezogene Kalkulationen sind nur händisch durchführbar.

Die Folge

Die Stahlwasserbau Beeskow GmbH hat ein erhöhtes finanzielles Risiko. Denn eine nicht integrierte Softwarelösung verursacht Fehlkalkulationen. Die Komplexität der Projekte und das Auftragsvolumen sind in den letzten Jahren gestiegen. Deshalb sind die kalkulatorischen Abweichungen durch fehlende IT-Lösungen für das Unternehmen nicht länger tragbar.

Der Wunsch

Um Fehlkalkulationen zu minimieren möchte die Stahlwasserbau Beeskow Gmbh ein durchgängiges, hochintegriertes ERP-System einführen. Das System soll ihnen ermöglichen, Kosten und Aufwendungen direkt Projekten zuzuordnen und gezieltes Projektcontrolling in Echtzeit durchzuführen.

Die Vorgehensweise

1. Interviews zur Aufnahme der IST-Situation mit Geschäftsführern, Management und Mitarbeitenden
2. Dokumentation der Ergebnisse und Erstellung eines digitalen Lastenhefts
3. Erarbeitung einer strukturierten Vorgehensweise für die Neubeschaffung einer ERP-Lösung

Das Unternehmen

Die Deta-Med Hauskrankenpflege aus Berlin Neukölln bietet verschiedene kulturspezifische Dienstleistungen für pflegebedürftige Menschen in ganz Berlin an. Das Unternehmen beschäftigt 270 Mitarbeiter, bildet junge Leute aus und schafft durch familienfreundliche Arbeitszeiten die Grundlage für viele Alleinerziehende und Mütter mit kleinen Kindern, sich wieder fest im Arbeitsleben zu integrieren.

Die Herausforderung

Deta-Med hat Probleme damit, die gesetzlich vorgeschriebenen Anforderungen der Pflegedokumentation übereinstimmend und lückenlos in der Belegschaft zu etablieren. Das Unternehmen hat bereits eine Software für die Dokumentation angeschafft. Unterwegs halten die Pflegekräfte ihre Aktivitäten jedoch vorerst handschriftlich auf Papier fest. Nachträglich geben sie die Daten aus den Formularen in die Dokumentationssoftware ein. Die handschriftliche Erfassung ist jedoch nicht immer vollständig und mitunter nicht in ausreichender Qualität.

Die Folge

Daraus ergeben sich zwei konkrete Risiken. Erstens entsteht eine unzureichende Erfassung von Patientensituationen und -bedürfnissen. Insbesondere Patienten mit mehreren und abwechselnden Pflegekräften sind davon betroffen. Außerdem führt der Dokumentenmangel zu Buchhaltungsproblemen, denn unzureichende Nachweise von erbrachten Pflegeleistungen fehlen bei der Abrechnung mit Kostenträgern.

Der Wunsch

Das Unternehmen wünscht sich ein Konzept, welches klare Handlungsempfehlungen für das digitale Dokumentenmanagement bietet. Mit Hilfe dieser Anweisungen will Deta-Med alle MitarbeiterInnen dazu verhelfen, mit der eingesetzten Software und vor allem mit den eingesetzten Formularen problemlos und effektiv zu arbeiten.

Die Vorgehensweise

• Identifikation von Problem-Thesen mit der Geschäftsführung
• Strukturierte Erfassung aller Dokumenttypen und ihres Einsatzes
• Durchführung von Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern zur Überprüfung der Problem-Thesen und zur Identifikation ihrer Anforderungen (Bedarf) an die Dokumentation
• Aktualisierung der Problem-Thesen
• Konsolidierung der Interviews und Ableitung von Persona, Customer Journey, Moments of Matter und Pain Points
• Ideation von Lösungsansätzen und Erstbewertung auf Machbarkeit mit der GF
• Vorstellung und Bewertung der Lösungsansätze vor dem Team der Pflegedienstleitungen

Das Unternehmen

Das Berufsförderungswerk (BfW) Sachsen-Anhalt ist eine gemeinnützige GmbH, die durch Körperschafts- bzw. Kostenträger getragen wird. Das Bfw bietet gesundheitlich angeschlagenen und eingeschränkten Menschen im Zuge von Aus- /Weiterbildungs- und Neuqualifizierungsmaßnahmen die Chance in den 1. Arbeitsmarkt zurückzukehren. In fünf Betriebsstätten in Sachsen-Anhalt beschäftigt das Unternehmen 150 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Die Anmeldezahlen für Rehabilitierungsangebote sind seit einiger Zeit stark rückläufig. Dies trifft vor allem auf Angebote zu, die gesundheitlich beeinträchtigte Menschen beruflich neuqualifizieren und in den ersten Arbeitsmarkt zurückführen sollen.

Die Folge

Unter den derzeitigen Umständen kommt es immer öfter vor, dass verschiedene Kurse und Lehrgänge nicht mehr ausgelastet sind. Die Qualifizierungsmaßnahmen können deshalb im Einzelnen nicht mehr betriebswirtschaftlich rentabel durchgeführt werden. Das Bfw arbeitet zwar nicht streng profitorientiert –  die Kosten für alle Weiterbildungsangebote müssen jedoch selbstverständlich gedeckt sein. Auch hält das BfW einen beachtlichen Maschinenpark auf neuestem technischen Stand. Dieser will genutzt werden, denn wirtschaftlich sind die Maschinen nur bei hoher Auslastung durch Lehrgangsteilnehmer.

Der Wunsch

Der Bfw Sachsen-Anhalt wünscht sich eine zeitgemäße und effiziente (Online-) Marketingstrategie. Diese soll unter Berücksichtigung neuester Methoden der  Wissensvermittlung sowie moderner Technologien entwickelt und konzipiert werden. Dadurch möchte das Unternehmen in einem ersten Schritt seinen regionalen Bekanntheitsgrad steigern, um anschließend auch darüber hinaus mehr Sichtbarkeit zu erlangen. Dabei zielt die Geschäftsführung auf die Erschließung neuer Kundenpotentiale (z. B. durch Direktansprache von Unternehmen und / oder Jobagenturen) ab. Insgesamt möchte der Betrieb die eigene Wettbewerbsfähigkeit deutlich steigern.

Die Vorgehensweise

1. Workshop zur Aufnahme der IST-Situation
2. Erarbeiten eines Konzeptes für ein (Online-) Marketingkonzept
3. Empfehlung für die selbständige Umsetzung

Das Unternehmen

Das Lernstudio Wattenscheid bietet Computer- und Sprachkurse für Schüler, Berufstätige und Senioren an. Insgesamt beschäftigt das Unternehmen 20 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Sämtliche Dokumentationsunterlagen wie Teilnehmeranwesenheit, Unterrichtsinhalte, Leistungsstand und Prüfungsergebnisse, werden aktuell noch schriftlich per Hand auf Karteikarten und in Klassenbüchern festgehalten. Die Etablierung langfristiger digitaler Prozesse erfordert die Sensibilisierung und Schulung sämtlicher Mitarbeiter.

Die Folge

• Es ist keine ortsunabhängige und allen zugängliche Bereitstellung von Dokumenten möglich, da nur handgeschriebene „Originale“ existieren
• Schülern und Lehrenden ist es nicht möglich, Aufgaben und Leistungsstand untereinander zügig auszutauschen
• Ineffiziente Zusammenarbeit zwischen Lehrkräften und Teilnehmern

Der Wunsch

Das Lernstudio Wattenscheid wünscht sich eine digitale Lernplattform, die eine digitale Unterrichtsdokumentation ermöglicht und allen am Lernprozess Beteiligten einen raum- und zeitunabhängigen Zugriff auf die Unterrichtsinhalte gewährleistet. Zusätzlich soll mehr Transparenz zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden durch einen Austausch über stattgefundene Kurse und Inhalte geschaffen werden.

Die Vorgehensweise

• Problemanalyse
  • Initial Erfassung des IST-Zustandes; Identifikation von potentiellen e-Learning Anbietern sowie Zusendung und Sichtung aller relevanten Dokumente

• Bedarfsanalyse mit Schlüsselpersonen
  • Interviews zu typischen Situationen und Hürden
  • Konsolidierung der Anforderungen

• Ideation & Prototyping
  • Erstellung von typischen Anwendungsfällen, inkl. Gewichtung ihrer jeweiligen Bedeutsamkeit für spätere Lern-Plattform (basierend auf Ergebnissen der Interviews/Workshops)
  • Prüfung der Machbarkeit der Umsetzung mit einem IT- Dienstleister und Kostenindikation

• Evaluationsworkshop
  • Rückmeldung zur vorgestellten Lösung
  • Erstellung einer Roadmap für mögliche Umsetzung mit externem Partner,inkl. zeitlich klar definierter Meilensteine

Das Unternehmen

Die ATLAS CB Baumaschinen KG aus Cottbus ist in der Handels- und Dienstleistungsbranche unternehmerisch aktiv. Derzeit beschäftigt die Firma 20 MitarbeiterInnen bei einem Jahresumsatz von ca. 5 Mio. €.

Die Herausforderung

 Das Unternehmen hat 2015 ein neues ERP System eingeführt, das in den Arbeitsbereichen Service, Verkauf, Vermietung und Buchhaltung angewendet wird. Doch auch drei Jahre später wird das System noch immer nicht in vollem Umfang von den MitarbeiterInnen genutzt. Für diese erscheint die Software ineffizient: Fehlende Funktionen, schlechte Anschlussfähigkeit und mangelnde Benutzerfreundlichkeit führen dazu, dass das Team immer wieder auf zeitintensive Workarounds zurückgreifen muss.

So stößt die bisherige Lösung nicht nur auf Ablehnung, sondern bewirkt mittlerweile eine grundsätzliche Gleichgültigkeit, die zu einer Duldung der Probleme und häufigeren Parallellösungen geführt hat. Dadurch ist es für das Unternehmen mittlerweile schwer, die genauen Ursachen für die Schwierigkeiten zu erkennen und die richtigen Maßnahmen zu ergreifen.

Die Folge

Die zeitintensiven und fehleranfälligen Workarounds verlangsamen verschiedene Geschäftsprozesse. Fehlende Anbindungen zu Buchhaltung, Verkauf und Controlling bewirken zudem eine „Inselbildung“ unter den Abteilungen. Dadurch bleibt der Informationsaustausch äußerst gering, es mangelt deutlich an interner Kommunikation. Eine gemeinsame Orientierung mit Blick auf die Probleme des bestehenden Systems, die Abgleichung unterschiedlicher Bedarfe und die innerbetrieblichen Verbesserungsmöglichkeiten werden dem Team somit erschwert.

Der Wunsch

Die ATLAS CB Baumaschinen KG wünscht sich ein gemeinsames Assessement der derzeitigen Probleme und Bedürfnisse der MitarbeiterInnen in der Nutzung des ERP-Systems. Gemeinsam möchte das Team Lösungsansätze in der Entscheidungsfindung für oder gegen den bisherigen Anbieter entwickeln.

Die Vorgehensweise

1. Problemanalyse

• Analyse und erster Überblick über Kernprozesse des Unternehmens und Anwendung des ERP-Systems
• Erste Identifikation von Moments of Matter und Pain Points, sowie Erarbeitung von Indikatoren für eine Kosten-Nutzen-Analyse

2. Bedarfsanalyse: Nutzerzentrierte Interviews

• Abgleich der vorher definierten Kernprozesse mit den Nutzern
• Identifikation der Pain Points der Nutzer in der Nutzung des ERP Systems
• Auflistung und Verdichtung der in den Interviews gewonnenen Erkenntnisse und Pain Points

3. Ideation & Prototyping Workshop

• Ausarbeitung von Lösungsansätzen für vorher ermittelte Pain Points aus dem Bereich Verkauf und Service
• Erstellung von Prototypen für Lösungsansätze, Vorstellung und gemeinsame Bewertung

4. Dokumentation und Abschlussgespräch mit GF und Logi1.

• Vorstellung Evaluation der in Workshop aus Punkt 3 erarbeiteten Prototypen mit Atlas und Technikdienstleister
• Empfehlung und Roadmap zum weiteren Vorgehen

Das Unternehmen

Die ISM Glas und Bauelemente GmbH aus Berlin ist auf einen Komplettservice rund um Glas, Fenster und Türen, Fassaden, Solar- und Bauelemente spezialisiert. Das Unternehmen zielt neben einer umfangreichen Produktpalette auch auf qualitativ hochwertige Serviceleistungen ab, die besonders gut an Kundenbedürfnisse angepasst sind.

Die Herausforderung

Trotz eines passend implementierten und aktiv genutzten ERP-Systems gibt es noch immer Reibungsverluste im Innen- und Außendienst. Die sehr gute Auftragslage hat eine hohe Arbeitsbelastung mit wiederkehrenden Engpass-Situationen für die MitarbeiterInnen zur Folge. Die dadurch entstehenden sehr hohen Anforderungen an Koordination und Kommunikation kann das Unternehmen derzeit noch nicht ausreichend erfüllen. Somit erweist sich das bisherige System als nicht effizient genug.

Die Folge

Kunden müssen gelegentlich zu lange warten, bevor sie eine Rückmeldung auf Ihre Anfragen erhalten. Werden Servicetermine kurzfristig verschoben, können MitarbeiterInnen oftmals kein verbindliches Ersatzdatum zusagen.

Durch die hohe Arbeitsbelastung entstehen wiederkehrende Engpass-Situationen, insbesondere im Officebereich. Die knappen Kapazitäten machen sich in einem lückenhaften Prozessablauf bemerkbar. Beispielsweise ist die Tourenkoordination wie auch die Planung der Rüst- und Pufferzeiten noch nicht optimiert.

Der Wunsch

Das Unternehmen möchte aufbauend auf dem aktuellen Stand eine IT-Vision und -Mission zur Verbesserung der genannten Punkte entwickeln. Dabei plant die Geschäftsführung, auch unterstützende Nicht-IT-Maßnahmen zu identifizieren und besser zu integrieren.

Die Vorgehensweise

In einem Stakeholder-Workshop nahmen die ExpertInnen von _Gemeinsam digital mit der Geschäftsführung folgende Punkte in Angriff:

• Ermittlung der konkreten Optimierungsbedarfe
• Ableitung von Qualitätskriterien an mögliche IT-Lösungen
• Identifikation und Priorisierung möglicher Teillösungen
• Vereinbarung weiterer Prozessschritte

Das Unternehmen

Die Denkzeuge GmbH mit Sitz in Berlin entwickelt digitale Hilfsmittel, die die Work-Life-Balance nutzerzentriert analysieren und strategische Lösungen für individuelle Lebenssituationen anbieten. Die Tools werden sowohl von B2C- als auch von B2B-Kunden genutzt, unter anderem in der Business- und Produktentwicklung sowie in Teambildungsprozessen. Gegenwärtig arbeitet das im Jahr 2010 gegründete Kleinunternehmen mit vier festen und zwei freien Mitarbeitern sowie mit mehr als 40 Partnern (Therapeuten, Psychologen, Coaches) zusammen.

Die Herausforderung

• Digitale Weiterentwicklung des Geschäftsmodells analysieren, planen und umsetzen: weg von rein haptischen zu ausschließlich digitalen Produkten
• Finanzielle Unterstützung für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells
• Hervorstechen im hoch kompetitiven und schnell wachsenden Coaching-Markt: Es existiert jedoch keine umfassende Marketingstrategie

Die Folge

• Der Konkurrenzdruck wird größer, mehr Wettbewerber treten auf den Markt
• Momentan finanziert sich das Unternehmen ausschließlich aus Eigenkapital, was die Umsetzung neuer, digitaler Geschäftsmodelle verlangsamt

Der Wunsch

• Die Denkzeuge GmbH plant, die bislang genutzten, haptischen Selbsthilfe-Tools für Coaches und B2B-Kunden zu einer modularen App weiterzuentwickeln. Das Ziel ist es, so den B2C-Markt stärker zu fokussieren und eine kostengünstige Option zu hochpreisigen Online-Coaching-Paketen anzubieten.
• Neue Finanzierungsmodelle finden, die die Geschäftsführer finanziell entlasten.
• Es bedarf der Erarbeitung einer professionalisierten und ganzheitlichen Marketing-Strategie, um den Bekanntheitsgrad der Marke “Denkzeuge®”EU-und US-weit voranzutreiben.
• Über die Produktentwicklung hinaus ist eine strategische Auseinandersetzung mit dem Geschäftsmodell, dem Produktportfolio, den adressierten Kundengruppen und der Unternehmensvision notwendig, da innerhalb der bislang achtjährigen Unternehmenstätigkeit die Gewinnschwelle noch nicht überschritten werden konnte.

Die Vorgehensweise

Das Projekt gliedert sich in vier Phasen:

• Problemanalyse: In einem Vor-Ort-Besuch werden qualitative Interviews mit den beiden Geschäftsführern und den freien Mitarbeitern geführt. Diese sind die Basis für  eine vollumfängliche Ist-Analyse. Zusätzlich dazu werden die haptischen Hilfsmittel als auch die ersten Ideen für die mobile App präsentiert und der freie Zugang zum Coaching-Tool auf der Webseite gewährleistet.

• Brainstorming und Recherche von Lösungen: Die Problemanalyse dient als Basis für eine gezielte Recherche zu den drei definierten Themenstellungen (Finanzierung, Marketing-Strategie, strategische Ausrichtung), deren Ergebnisse in einem ausführlichen Report verarbeitet werden. Weiterhin werden Gespräche mit externen Dienstleistern aus der Marketing-Branche geführt, um Angebote einzuholen und Hürden beim Markteintritt der App abzuwägen.

• Diskussion der Lösungen und Workshop: In einem zweiten Vor-Ort-Termin wird zum einen der Ergebnisreport zu den Marketing-, Finanzierungs- und Business-Lösungen ausführlich diskutiert und ausgewertet. Zudem findet ein zweistündiger Workshop zum Geschäftsmodell statt, der unter anderem die neuen Kundensegmente und das digitalisierte Produktportfolio fokussiert.

• Ergebnispräsentation: Die Ergebnisse werden in einem Abschlussbericht aufbereitet und präsentiert.

Das Unternehmen

Die Birkholz International GmbH ist ein familiengeführtes Unternehmen mit Hauptsitz in Kleinmachnow bei Berlin. Seit der Gründung im Jahr 2011 widmet es sich ganz der Produktion und dem Verkauf individualisierter Parfums. Zu ihrem internationalen Kundenstamm gehören neben Endverbrauchern auch andere Unternehmen. Online oder in der Berliner Parfumbar können sich die Käufer ihre Produkte individuell zusammenstellen lassen. Vom Duft, über den Verschluss, bis hin zur Verpackung und der Gravur, egal ob Kleinst- oder Großauflagen – die Kunden gestalten nach ihrem eigenem Geschmack. Momentan hat das Unternehmen 16 Mitarbeiter angestellt, darunter die beiden Söhne des Geschäftsführers.

Die Herausforderung

Bisher müssen die MitarbeiterInnen Warenbestände im Lager, in der Parfumbar und im Online-Shop eigenhändig erfassen und auswerten. Nur teilweise kann das Unternehmen diese Schritte bisher automatisieren. Um Produktions- und Lieferengpässe zu vermeiden, betreibt das Team einen unverhältnismäßig großen Kommunikationsaufwand. Zudem entstehen auf diese Weise Lücken. Gerade die sogenannten “unfertigen” Produkte (Parfüm-Mischungen) dokumentieren die MitarbeiterInnen erst nachträglich bei der Inventur. Dabei machen diese Artikel fünf bis zehn Prozent des Umsatzes aus. Bisher besteht also ein System, das neben seinen logistischen Schwachstellen auch noch äußerst zeitaufwändig ist.

Auch im Bereich des Online Marketings müsste einiges optimiert werden. Ein starker Auftritt im Web und in den sozialen Medien ist für heutige Unternehmen ein Muss. Dabei spielt selbstverständlich die Reichweite eine wichtige Rolle. Die noch relativ kleine Zielgruppe der Birkholz International GmbH lässt darauf schließen, dass die Marketingmaßnahmen derzeit noch nicht effizient genug sind.

Die Folge

Am schmerzlichsten spürt das Unternehmen die Schwachstellen im Marketing, wenn es seine verhältnismäßig niedrigen Verkaufszahlen einsieht. Das gewünschte Umsatzplus blieb bisher aus. Eine Verstärkung und Professionalisierung der Aktivitäten in den sozialen Medien scheint dringend nötig. Doch was braucht es, um dort wirklich erfolgreich zu sein? Dem Betrieb fehlt hier noch das Know-How.

Um den Mehraufwand in der Logistik einzusparen, denkt das Unternehmen bereits über eine konkrete Lösung nach: Ein automatisches Warenwirtschaftssystem soll eingeführt werden. Bereits mitten in der Planungsphase, wird das Team jedoch auf zwei besonders große Hürden aufmerksam:

1. Es herrscht Unsicherheit, ob die am Markt verfügbaren Standardlösungen die brancheninternen Anforderungen überhaupt erfüllen. In welchem Umfang sparen sie Zeit und Arbeit ein? Wie flexibel können MitarbeiterInnen sie einsetzen anpassen?
2. Erhebliche Probleme zwischen den einzelnen Schnittstellen machen sich bemerkbar. Wie können die einzelnen Schnittstellen aus Lager, Vertrieb und CRM im System verknüpft werden? Wie können Medienbrüche verringert werden?

Auf diese Fragen müssen nun Antworten gefunden werden.

Der Wunsch

Das Birkholz Team strebt gleich zwei große Digitalisierungsprojekte an. Erstens möchte es sein Warenwirtschaftssystem einschließlich der Kundendatenbank automatisieren, um mehr Zeit für Akquise, Beratung und exzellenten Service zur Verfügung zu haben. Damit die Geschäftsführung eine passgenaue integrative Lösung finden kann, wünscht sie sich, dass _Gemeinsam digital bei der detailierten Umsetzungsplanung unterstützt.

Um den eigenen Bekanntheitsgrad zu erhöhen – und somit die Verkaufszahlen, will sich das Unternehmen in einem zweiten Projekt den sozialen Medien öffnen. Mit Hilfe professionellen Online-Marketings strebt es eine wirksame und nachhaltige Position auf Facebook & Co an. Die ExpertInnen von _Gemeinsam digital sollen bei der Ausarbeitung strategischer Maßnahmen Hilfestellung bieten.

Die Vorgehensweise

Das Projekt gliedert sich in vier Phasen:

1. Problemanalyse​: In einem Vor-Ort-Besuch führen ExpertInnen Interviews mit dem Geschäftsführer, um die zentralen Wünsche, Bedürfnisse und Ideen zu den neuen Softwares festzuhalten.
2. Brainstormung von Lösungen: ​Auf Basis der Problemanalyse finden ExpertInnen gemeinsam mit dem Team Lösungen
3. Auswahl und Diskussion der Lösungen: ​In einem gemeinsamen Workshop diskutieren ExpertInnen mit dem Unternehmen die Lösungen und denken diese weiter
4. Ergebnispräsentation: ​Die Ergebnisse werden in einem Abschlussbericht aufbereitet und präsentiert.

Das Unternehmen

Der ADAC Berlin-Brandenburg vereint 1,3 Mio. Mitglieder, fördert die Verkehrssicherheitsarbeit und die klassische Automobiltradition, bietet touristische Beratung und unterstützt den regionalen Motorsport. In acht Geschäftsstellen beraten 210 Mitarbeiter des Regionalclubs die Anliegen und Fragen der Mitglieder und Kunden.

Die Herausforderung

• Der ADAC wird von den Zielgruppen nicht als umfänglicher Mobilitätsdienstleister wahrgenommen, sondern vermehrt als Pannenhelfer.
• Die Bedürfnisse der Zielgruppen ändern sich und bestehende Kommunikationskanäle scheinen die Zielgruppen nicht mehr zu erreichen.
• Der ADAC verfügt über eine umfangreiche Internetseite und Social Media Auftritte. Bestimmte Themen werden hierbei zentral aus München vorgegeben, andere lokal gesteuert. Die Handhabung großer Teile der Web- und Medienpräsenz sind daher für die genannten Zielgruppen irreführend.

Die Folge

• Die verschiedenen Angebote des ADAC-Service- und Leistungsportfolios werden von den Zielgruppen vermehrt nicht wahrgenommen.
• Viele potenzielle Bedürfnisse der Mitglieder und Interessenten können aufgrund der fehlenden Wahrnehmung des ADAC nicht optimal erfüllt werden.
• Die Anzahl junger Menschen als Mitglieder und Interessenten stagniert.

Der Wunsch

• Berührungspunkte zu bestehenden Kunden- und neuen Zielgruppen analysieren und clustern
  • Berührungspunkte der Zielgruppe mit der Marke ADAC und den verbundenen Leistungen können auf verschiedenen Kanälen erfolgen. Deshalb sollen bestehende oder ggf. neue Berührungspunkte in Form von Personas als Basis dargestellt werden, um neue Zielgruppen sichtbar zu machen

• Entwicklung von Ideen für die Verbesserung bestehender oder ggf. neuer Szenarien.
  • Die Szenarien sollen auf Basis eines Abgleichs zwischen den Angeboten des ADAC sowie den genutzten und nutzbaren Kommunikationskanälen entwickelt werden.
  • Ziel ist es, die bestehenden Kommunikationskanäle des Unternehmens zu untersuchen und gemeinsam innovative Szenarien für neue Berührungspunkte zu identifizieren.
  • Dabei gilt es, die Vorgaben des Dachverbandes zu berücksichtigen und gleichzeitig die Bedürfnisse der Nutzer zu ermitteln.

Die Vorgehensweise

• Im Rahmen eines ersten Kick-Off Meetings erörterte das Team von _Gemeinsam digital verschiedene Themenbereiche mit den Beteiligten des ADAC Brandenburg und legte Schwerpunkt für die Zielgruppenanalyse fest.
• Mit mehreren Personen aus verschiedenen Zielgruppen führte das Team qualitative Interviews und Beobachtungen (Observationen) durch, um Einblicke in die Wünsche und Bedürfnisse hinsichtlich Mobilitätsdienstleistungen, Versicherungen und Reisen zu bekommen. Dies sind Bereiche, in denen der ADAC ein breites Angebotsportfolio aufzuweisen hat.
• Aus den Ergebnissen der qualitativen Interviews leitete das Team anschließend Personas ab, um die Bedürfnisse und sog. Schmerzpunkte der einzelnen Zielgruppen darzustellen.
• Ableitend aus den gewonnen Informationen werden mit Hilfe von Design Thinking Methoden Ideen für Lösungsansätze entwickelt und in einem Workshop mit den Mitarbeitern des ADAC weiterentwickelt. Hierbei wurden zwei Personas für die weitere Arbeit an den Kern-Zielgruppen ausgewählt.
• Zur besseren Ansprache dieser Zielgruppen werden für verschiedene Berührungspunkte nutzerzentrierte Ideen generiert, als Prototyp erarbeitet und dann gemeinsam mit Vertretern der Zielgruppen getestet, evaluiert und gegebenenfalls überarbeitet.

Das Unternehmen

Das 2007 gegründete Unternehmen bender-raumsysteme e.K. projektiert Raumsysteme aus Containern und Modulen und vermietet diese an öffentliche Auftraggeber, vor allem an Schulen, Kitas und Forschungseinrichtungen. Derzeit hat das 15-köpfige Unternehmen ca. 2.000 Container im Bestand, betreibt drei Lagerplätze und betreut aktuell ca. 50 Projekte. Für die nächsten Jahre ist eine deutliche Zunahme geplant.

Die Herausforderung

Die bender raumsysteme e.K. liefert die Container direkt auf die Baustelle und baut diese vor Ort auf. Nach Ablauf der Mietdauer baut das Unternehmen die Container wieder ab, setzt sie in Stand und verwendet sie anschließend in Folgeprojekten neu. Dafür muss das Unternehmen jederzeit Überblick über seine Container und Module, sowie deren Standort und Verwendung behalten.

Die Folge

Bisherige analoge und teilweise schon digitalisierte Prozesse können das nicht in Echtzeit abbilden. Auch passieren dem Personal durch die Vielzahl nebeneinander herlaufender Prozesse und Teillösungen immer wieder Fehler. Gerade in saisonalen Hochzeiten führt das immer wieder zu Ineffizienzen im gesamten Wertschöpfungsprozess.

Der Wunsch

Ziel des Projektes ist die konzeptionelle Einrichtung einer zentralen Datenbank. Auf diese sollen die Geschäftsführung und alle relevanten Anwender und Entscheider in Echtzeit zugreifen können. Dafür sollen die einzelnen Container in einem System individuell erfasst und geführt werden, sodass bei der Projektplanung, dem Aufbau der Container und dem schlussendlichen Abbau nach Projektende, alle Container eindeutig zugeordnet werden können.

Die Vorgehensweise

1. Interview mit der Geschäftsführung
2. IST-Analyse zu eingesetzter Software, zum Vermietungsprozess und zu den Abläufen auf der Baustelle
3. Workshop zur Identifikation der Container und Führung der Bestandsinformationen
4. Dokumentation der Analysen und Ergebnisse
5. Konzeption einer Lösung und Erstellen eines Konzepts zur anschließenden Umsetzung

Das Unternehmen

Die Hofer Group aus Berlin-Charlottenburg ist ein sogenannter Business Accelerator, im Deutschen auch Inkubator↵ genannt, und bietet jungen Unternehmen und Start-Ups mit technischer und intellektueller Infrastruktur sowie begleitender Beratung eine Plattform, um ihr Geschäft nachhaltig entwickeln zu können. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Personaldienstleistungen sowie der Entwicklung und Vermarktung von Geschäftsdienstleistungen.

Die Herausforderung

Die Hofer Group besteht aus fünf operativ und rechtlich selbständigen Unternehmen (kleinere GmbHs), die in unterschiedlichen Branchen aktiv sind. Es gibt keine unternehmensübergreifende IT-Lösung. Für die Entscheider der einzelnen Unternehmen ist bisher Nutzen und Mehrwert einer unternehmensübergreifenden Lösung nicht transparent.

Die Folge

Entscheidungen werden vornehmlich nach „Bauchgefühl“ und erfahrungsbasiert getroffen. Zusätzlich führt die nicht strukturierte interne Unternehmenskommunikation immer wieder zu Abstimmungsproblemen, wodurch vorhandene Synergieeffekte und Potentiale nicht ausreichend genutzt werden. Das führt direkt zu Ineffizienzen im gesamtem Wertschöpfungsprozess der Unternehmensgruppe.

Der Wunsch

Zukünftig soll die Möglichkeit geschaffen werden, Entscheidungen nicht nur erfahrungs-, sondern auch datenbasiert zu treffen. Dabei soll eine neue, ganzheitliche Digitalstrategie für die gesamte Hofer Group helfen.

Die Vorgehensweise

1. Workshop zur Aufnahme der IST-Situation & der gewünschten SOLL-Situation
2. Erarbeiten eines Konzeptes für ein Managementinformationssystems (MIS)
3. Vorbereitung eines digitalen Lastenheftes für ein ERP-Systems (Fit-Gap-Analyse)
4. Konzeptionieren und Einführung eines Ressourcenplanungssystems (ERP)
5. Integration der Hofer HealthCare GmbH in das MIS (als Prototyp)

Das Unternehmen

Steh-Paddler.com ist ein Unternehmen, das verschiedene Dienstleistungen im Freizeit- und Tourismusbereich anbietet. Der Schwerpunkt liegt auf dem Verleih sogenannter Stand-up-Paddles am Schlachtensee in Berlin. Das Unternehmen beschäftigt derzeit ca. 20 Mitarbeiter, die zum Großteil geringfügig beschäftigt sind.

Die Herausforderung

Das Unternehmen betreibt eine Website inkl. Onlineshop und Buchungssystem, über die man die Produkte ausleihen kann. Aufgrund des hohen Kundenaufkommens stößt die Webseite mittlerweile an ihre Grenzen. Webseite, Shop und Verleihservice müssen im Zuge des Wachstums optimiert bzw. teilweise erneuert werden.

Die Folge

Durch die Überlastung der Webseite und des Buchungssystems können nicht alle Aufträge korrekt erfasst werden. Somit ist kein zielorientiertes Wachstum für das Unternehmen möglich. Zudem ist der Automatisierungsgrad beim Verleihprozess niedrig und hat einen hohen Personalaufwand zur Folge.

Der Wunsch

• Professionalisierung, Erweiterung und ggf. Erneuerung der IKT-Infrastruktur im Bereich e-Commerce, insbesondere der Website mit dem integrierten Onlineshop und Buchungssystem
• Konzeption und Implementierung von Technologien zur systematischen Erfassung von Echtzeitdaten der verliehenen Objekte
• Konzeption und Implementierung für einen personalunabhängigen Verleihservice

Die Vorgehensweise

1. Ist- Analyse mit dem Schwerpunkt IT-Infrastruktur
2. Workshop zum Thema „Prozessgestaltung & Systemanforderung“
3. Workshop zum Thema „System- & Technologiegestaltung“
4. Marktrecherche und Evaluation möglicher Software-Lösungen
5. Prüfen von Technologien wie GPS-Tracking & Bluetooth Schlosssysteme
6. Modellierung verschiedener Prozesse, inklusive Bezahlsysteme

Das Unternehmen

Die Maître Philippe & Filles GmbH ist ein Berliner Feinkostgeschäft mit einer extravaganten Auswahl an Käse, Wein, französischen Lebensmitteln und vielen bunten Fischkonserven. Gegründet 1994 von Philippe Causse, wird das Unternehmen zunehmend von den beiden Töchtern Anaïs und Noémie geführt und von einem kleinen, begeisterten und kompetenten Team unterstützt. Die Lebensmittel werden vorwiegend aus Frankreich und Portugal importiert. Verkauft wird über ein Ladengeschäft in Berlin-Wilmersdorf und einen eigenen Onlineshop, mit dem bundesweit und nach Österreich geliefert wird.

Die Herausforderung

• der Laden und der Onlineshop sind über zahlreiche, nicht ausreichend automatisierte Schnittstellen miteinander verknüpft
• die Geschäftsbereiche arbeiten mit unterschiedlichen Programmen und Systemen, die nicht reibungslos ineinander greifen
• Wichtige Abläufe im Unternehmen basieren auf dem Wissen einzelner Mitarbeiter

Die Folge

• Es ist sehr herausfordernd, alle Daten auf allen Vertriebskanälen dauerhaft aktuell zu halten
• fehlende Schnittstellen der einzelnen Programme erzeugen Fehlerquellen
• der hohe manuelle Mehraufwand ist für das Unternehmen ineffizient und kostspielig
• Der Informationsfluss ist für das geplante Wachstum zu langsam und nicht immer effektiv

Der Wunsch

• Synchronisation der Bestände zwischen Waage/Laden und dem Onlineshop
• Bestandstransfer zwischen Lager und Auslade (Regale) protokollieren
• Alarme beim Unterschreiten der Mindestbestände
• Bestellprozess automatisieren
• Prüfung der Schnittstellen der eingesetzten Software, um ein maximales Zusammenspiel zu gewährleisten
• Etikettendruck (mit QR-Code) bei Bestellung bzw. beim Wareneingang
• Hohes Maß an Eigenständigkeit bei der Nutzung und Anpassung der IT-Infrastruktur

Die Vorgehensweise

1. Projektstart mit Interview der Geschäftsführung
2. IST-Analyse zu eingesetzter Software, dem Bestellprozess und zu den Abläufen im Onlineshop
3. Workshop zur Optimierung der Bestandsführung, dem Bestellprozess und Wareneingang sowie der Schnittstellennutzung
4. Dokumentation der Analysen und Ergebnisse
5. Erstellen eines Projektplans, damit das Unternehmen direkt mit der Umsetzung starten kann

Das Unternehmen

Angerstein ist ein kleines Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitern, das verschiedene Dienstleistungen im Bereich Heiztechnik, Sanitär und Elektro anbietet.

Die Herausforderung

Das Unternehmen hat noch keine Digitalisierungsmaßnahmen durchgeführt. Es gilt eine Roadmap zu erstellen, die Schritt für Schritt den Weg in die digitale Transformation aufzeigt.

Die Folge

Viele Geschäftsabläufe laufen analog ab. Manuelle Auftragsabwicklung- und abrechnung erschweren die Arbeit der Mitarbeiter. Arbeitszeiten werden nicht dokumentiert.

Der Wunsch

Das Unternehmen wünscht sich pragmatische, umsetzbare Maßnahmen zur Digitalisierung. Besonderer Fokus liegt dabei auf der Einbindung und Mitnahme der Mitarbeiter. Lösungsansätze sollten in kleinen Schritten umsetzbar sein.

Die Vorgehensweise

1. Quick Scan „IST-Analyse“
2. Entwicklung einer Roadmap zur digitalen Transformation
3. Umsetzung & Abschluss

Das Unternehmen

Die WDU Service GmbH aus Schwedt erbringt seit über 20 Jahren Dienstleistungen in den Bereichen Reinigung, Dachdeckerarbeiten und Personaldienstleistungen in verschiedenen handwerklichen Bereichen. Mit seinen 150 Mitarbeitern ist der Mittelständler ein wichtiger Arbeitgeber und Dienstleister in der Region Ostbrandenburg.

Fakten

Die WDU Service GmbH hat in den vergangen Jahren schon erste digitale Projekte in den Bereichen Optimierung des Ressourcenmanagements (Warenbestands-, Personalplanungs-, Rohstoffmanagement etc.) und Vertrieb (digitale Kundendatenverwaltung, Vertrieb über Onlineplattformen etc.) durchgeführt. Jedoch handelte es sich dabei um einzelne Projekte und nicht Teile einer übergeordneten, einheitlichen Digitalstrategie.

Die Herausforderung

Durch die teilweise noch analogen und teilweise schon digitalisierten Prozesse, ergibt sich eine Vielzahl an verschiedenen Systemen, Prozessen und Arbeitsschritten, die in ihrer Summe noch nicht das volle Digitalisierungs- und Optimierungspotential entfalten und teilweise sogar kontraproduktiv sein können.

Die Folge

Durch die unübersichtliche Struktur des bisherigen Informations- und Dokumentenmanagements kommt es besonders in saisonalen Hochzeiten zu mangelnder Effizienz und teilweise sogar dazu, dass mögliche Kundenaufträge nicht entsprechend bearbeitet werden können. Auch führt der Mangel an Transparenz der bisherigen Lösungen zu internen Ineffizienzen bei der Bestandsführung oder Lagerverwaltung.

Der Wunsch

Zielsetzung für das Projekt ist die Erstellung eines Konzepts (Prototyps) für die durchgängige digitale Steuerung und Dokumentation der unternehmensinternen Prozesse mit Schwerpunkt auf Ressourceneinsatz / -verbrauch.

Die Vorgehensweise

1. Erfassung des IST-Zustandes der Prozesse
2. Entwicklung einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie
3. Kundenspezifische Produkt- und Geschäftsmodell-Definition
4. Change-Management durch Einbindung der Mitarbeiter
5. Überführung von analogen Prozessen in digitale Prozesse
6. Test/Validierung „Go to Market“
7. Vorbereitung auf Umsetzung mit einem IT-Dienstleister

Das Unternehmen

Das Architekturbüro Rabeler mit Sitz in Niedersachsen hat 17 Mitarbeiter. Das Unternehmen führt verschiedene, große und kleine Bauprojekte durch. Es betreut diese vom Entwurf über die Planung bis zur Bauleitung und bauphysikalischen Berechnung. Zudem bietet es Altbausanierung und Gebäudeenergieberatung an.

Die Herausforderung

Die Autragslage ist sehr gut, die Auftragsbücher des Unternehmens sind voll. Das bedeutet, dass der Umfang an Daten, Informationen und Dokumenten stetig steigt.

Das Unternehmen nutzt eine fortschrittliche und bedarfsgerechte Projektmanagement- und Controlling-Software, die auf einem eigenen Server läuft und via VPN von außen zugreifbar ist. Die interne Kommunikation ist deshalb auf einem hohen Digitalisierungsgrad.

Die eigentliche Herausforderung besteht im aktuellen und zeitnahen Austausch, der immer größer werdenden Menge an Projektdokumenten (z.B. Pläne, Zeichnungen, 3D-Visualisierungen,etc.) mit externen Projektbeteiligten. Die öffentliche Verwaltung, Bauherren, Subunternehmen, Handwerker, nutzen natürlich nicht die gleiche Software, weshalb der Austausch bisher eher konventionell und sehr vielfältig erfolgt und hohen Aufwand bedeutet.

Die Folge

Eine strukturierte Ablage, die die zeitnahe und fehlerfreie Verteilung der Projektdokumente an die externen Beteiligten ermöglicht, nimmt zunehmend mehr Zeit der Mitarbeitenden in Anspruch und wird so zu einer immer größeren Herausforderung.

Die Mitarbeitenden können sich entsprechend weniger auf die Kernaufgaben (Entwickeln, Planen und Bauen von Objekten), also die eigentliche Wertschöpfung des Unternehmens, konzentrieren. Zum einen führt das zu Unzufriedenheit, zum anderen sinkt dadurch zwangläufig die Produktivität des Unternehmens.

Der Wunsch

Ziel für das Unternehmen ist deshalb ein schneller und sicherer Datenaustausch mit den externen Beteiligten. Ein unkomplizierter Zugriff auf alle aktuellen Dokumente über eine mit der Software verknüpfte Plattform für die externen Partner könnte eine passende Lösung sein.

Die Plattform soll dazu führen, dass sich die Mitarbeitenden weniger auf die Verteilung der Informationen und mehr auf die Kernaufgaben konzentrieren können. Das Unternehmen möchte den hohen manuellen Aufwand für die Dokumentablage reduzieren.

Die Vorgehensweise

1. _Gemeinsam digital nimmt die IST-Situation durch Interviews mit der Geschäftsführung, den MitarbeiterInnen und Geschäftspartnern auf.
2. Das Expertenteam führt Workshops mit den Beteiligten durch, um ein Konzept für eine mögliche Plattformlösung zu finden und eine erste grobe Kostenschätzung daraus abzuleiten.
3. Recherche und Gespräche mit möglichen Plattformanbietern.

Das Unternehmen

Die BiKo planen + überwachen aus Senftenberg spezialisiert sich auf die Planung, Ausschreibung und Bauleitung für öffentliche und private Auftraggeber in den Bereichen Gebäude-, Straßen oder Freiraumplanung. Derzeit arbeiten etwa 10 Angestellte für das Planungs- und Architekturbüro.

Die Herausforderung

In den letzten Jahren haben sich die anfallenden Daten im Zuge der Projektumsetzung ständig erhöht. So müssen beispielsweise zunehmend Daten aufgrund von gesetzlichen Aufbewahrungspflichten oder zum Ausschluss eines Baumangels sicher abgespeichert werden. Die ständig zunehmende Informations- und Datenflut ist für das Architektur- und Planungsbüro nicht mehr in einer angemessenen Zeitspanne zu bewältigen.

Die Folge

Durch die Datenablage entsteht ein extrem hoher manueller Zeitaufwand, der teilweise auch zu Überstunden führt. Die Mitarbeitenden sind zunehmend unzufrieden, da wenig Zeit für die eigentliche Arbeit dem Planen und Überwachen von Bauprojekten bleibt.

Der Wunsch

Es wird zunächst ein Konzept für eine strukturierte Ablage der Daten, Informationen und Dokumente benötigt, welches im Anschluss in eine Systemlösung umzusetzen ist. Diese Lösung soll einen möglichst hohen Automatisierungsgrad aufweisen. Wo immer das aus Nutzen- und Kostensicht nicht sinnvoll erscheint, sollen Workflows die entsprechenden Prozesse unterstützen.

Die Vorgehensweise

1. Aufnahme der IST-Situation durch Interviews mit der Geschäftsführung, den Mitarbeitenden und Geschäftspartnern;
2. Durchführen von Workshops zur Konzeption einer digitalen Kommunikations-, Projektmanagement- und Dokumentenmanagementlösung;
3. Erarbeitung von alternativen Handlungsempfehlungen.

Das Unternehmen

MERSOR ist eine Premium Marke für personalisierte Accessoires der Sorg Lederwaren GmbH aus Berlin, welche sich auf den Online-Verkauf fokussiert hat. Das junge Unternehmen verkauft Lederwaren wie Taschen oder Portemonnaies, die mit personalisierten Beschriftungen bestellbar sind.

Die Herausforderung

Aus Kundensicht verlagern sich die Einkaufsaktivitäten von Jahr zu Jahr immer mehr in den mobilen Bereich. Bereits heute werden mobil mehr Einkäufe getätigt als über die Desktop-Version. Alle Verkaufs- und Marketingmaßnahmen sind aus diesem Grund auf den mobilen Bereich zu konzentrieren. Bisher haben die Gründerinnen von MERSOR den Online-Shop weder im Hinblick auf die Steigerung der Conversion Rate, der Optimierung der Customer Journey in Verbindung mit einem benutzerfreundlichen UX-Design noch in Bezug auf Ladezeiten tiefgründig analysiert und demzufolge auch nicht optimiert.

Die Folge

Obwohl die Geschäftsführung über kein konkretes Analyse- und Zahlenmaterial verfügt, liegt es auf der Hand, dass hier enormes Umsatzpotential vorhanden ist, welches zukünftig ausgeschöpft werden soll.

Der Wunsch

Im Zuge des diesjährig geplanten Wachstums muss dieses Umsatzpotential gehoben werden. Dazu gilt es mit Hilfe entsprechender Tools die mobile Webseite zu analysieren, um dann geeignete technische SEO-Maßnahmen zu ergreifen.

Die Vorgehensweise

1. Analyse der mobilen Webseite;
2. Überprüfen und Verbessern der Customer Journey mit Hilfe geeigneter mobiler UX Maßnahmen;
3. Identifikation von Maßnahmen zur Steigerung der Reichweite und der Conversion Rate;
4. Identifikation von Maßnahmen zur Verbesserung der Ladezeiten;
5. Empfehlungen für die selbstständige Umsetzung.

Das Unternehmen

Die Table of Visions GmbH ist eine Berliner Rundum-Service-Agentur, die sich auf die Konzeption und Umsetzung crowd-basierter Softwarelösungen für Business to Business -Kunden spezialisiert hat. Das Serviceangebot reicht dabei von White-Label-Lösungen (engl. „weißes Etikett“. Produkt oder eine Dienstleistung eines Herstellers, das nicht unter der eigenen Marke angeboten wird) für Spendenplattformen über standardisierte Software hin zu kundenspezifischen Individuallösungen und Consulting.

Die Herausforderung

Die Agentur hat erkannt, dass viele mittelständische Unternehmen eine digitale Anlaufstelle suchen, die für sie passende Softwarelösungen identifiziert und bewertet. Das möchte die Agentur als neue Geschäftsidee umsetzen.

• Die IT-Branche ist hochinnovativ und durch technische Trends beeinflusst, sodass kontinuierlich neue Software entwickelt wird, die häufig nur einen sehr kurzen Marktzyklus aufweist. Das bedeutet, die digitale Anlaufstelle muss schnell und flexibel neue Software in das Portfolio aufnehmen und entfernen können.
• Die Zielgruppe (KMU) ist sehr heterogen, wodurch die Anforderungen an die Software steigen.
• Die Konzeptionierung und Entwicklung einer Software-Suchmaschine ist ressourcenintensiv. Deshalb soll der digitale Baumarkt möglichst als Minimum Viable Plattform (MVP) umgesetzt werden. MVP bedeutet, dass die Lösung zunächst simpel gehalten wird. Vor allem soll die Vision der Idee transportiert werden und erst einmal nicht auf die Breite der Zielgruppe (Mittelstand) zugeschnitten sein. Erste Zielgruppe soll der kleine Kreis der Neugierigen, Technikaffinen, Pioniere oder frühen Tester sein.

Die Folge

• Die permanenten Marktschwankungen der technischen Trends erschweren es, geeignete Suchkriterien für den digitalen Baumarkt und die Auswahl der Softwares festzulegen.
• Je nach Branche und Unternehmensgröße können die Erwartungen und Bedürfnisse der angestrebten heterogenen Zielgruppe stark differenzieren, was sich auch bei der Entwicklung des digitalen Baumarkts widerspiegeln muss.

Der Wunsch

• Die Table of Visions GmbH möchte ein großes Angebot durch externe Softwareanbieter zusammenstellen, einen intelligenten Bewertungsmechanismus einführen und die nachfragenden Unternehmen bei Bedarf über den Identifikationsprozess hinaus auch bei der Einführung der Software begleiten.
• Das Angebot des digitalen Baumarkts soll sukzessive weiterentwickelt werden – von der Spezialisierung auf einen Unternehmensbereich, bspw. Sales, hin zu einer umfassenden Crowd-Plattform für alle unternehmensrelevanten Softwares.

Die Vorgehensweise

• Gemeinsamer Workshop
• Interviews mit beteiligten Nutzergruppen
• Bearbeitung des Platform Design Toolkit
• Marktanalyse zu Software-Brokern im B2B-Bereich

Das Unternehmen

Lipps Energie ist ein Familienbetrieb, der bereits in der fünften Generation im nördlichen Sauerland als regionaler Energieversorger Tradition hat. Gegründet 1869 versorgt das Unternehmen Privatkunden und Gewerbebetriebe mit Heizöl, Dieselkraftstoff, Strom, Erdgas, Benzin und Schmierstoffen. Mit einem eigenen Fuhrpark und Lagertanks in Hagen und Schwelm garantiert das Unternehmen eine verlässliche Versorgung mit Mineralölprodukten in der Region vom Sauerland über das Bergische Land bis in das Ruhrgebiet. Der Energieversorger beliefert sowohl B2B-Kunden (LKW Tankstellen), als auch Privatkunden (Heizöl). Lipps Energie beschäftigt 47 Mitarbeiter und engagiert sich aktiv in der Region beim Thema Klimaschutz.

Die Herausforderung

• Der bestehende Prozess im B2C-Geschäft mit Heizöl ist größtenteils manuell und papierbasiert. Der zentrale Informationsträger ist der Papier-Lieferschein, welcher alle Informationen enthält, aber aktuell nicht digital abgebildet wird.
• Das neue System soll all diese Prozesse zusammenführen und in einer digitalen Lösung abbilden. Die Lösung betrifft alle 47 Mitarbeiter des Unternehmens – vom Disponenten, der nun eine digital optimierte Route für die Fahrer erstellt, über den Fahrer, der nun seine Lieferungen per iPad dokumentiert bis hin zur Buchhaltung, welche nun alle Daten digital erhält. Zusätzlich soll der Vertrieb über die neue Lösung optimiert werden.

Die Folge

Das neue System ist mit einer großen Investition für das Unternehmen verbunden und soll den Grundstein für weiteres Wachstum in den nächsten Jahren bilden. Dabei hängt der Erfolg der Implementierung stark von der Motivation aller Mitarbeiter ab, das System zu nutzen und mitzugestalten.

Der Wunsch

Lipps Energie wünscht sich einen Leitfaden für alle Mitarbeitergruppen. Dieser soll nicht nur den Arbeitsalltag einfacher machen, sondern das neue System auch mit ein wenig Spaß an der Arbeit verbinden.

Die Vorgehensweise

Das Projekt gliedert sich in vier Phasen:

• Problemanalyse : Das Team von _Gemeinsam digital führte in einem vor Ort Besuch Interviews mit Geschäftsführung und Mitarbeitern, um die zentralen Veränderungen durch das neue System und die größten Bedenken, sowie die Wünsche und Bedürfnisse festzuhalten.
• Brainstorming von Lösungen: Auf Basis der Problemanalyse definierte das Projektteam konkrete Lösungen.
• Auswahl und Diskussion der Lösungen: In einem gemeinsamen Workshop diskutierte, verfeinerte und bewertete das Team mit dem Unternehmen die Lösungen.
• Ergebnispräsentation: Die Ergebnisse wurden von _Gemeinsam digital in einem Abschlussbericht aufbereitet und präsentiert.

Das Unternehmen

Jensch Sicherheitstechnik ist ein Familienbetrieb in der 4. Generation im Bereich der Sicherheit und des Einbruchsschutz. Derzeit stellt sich das Unternehmen die Frage, wie sie sich langfristig von Wettbewerbern mit 3D-Druck abheben können.

Die Herausforderung

Jensch Sicherheitstechnik hat angefangen, mit 3D-Druck zu experimentieren und sich erste entsprechende Kompetenzen aufzubauen. Es wird vermutet, dass sich dadurch verschiedene Produkte, Services und Geschäftsmodelle entwickeln lassen. Es besteht aber noch keine Klarheit dazu, worauf sich fokussiert werden soll.

Die Folge

Das Sicherheitsunternehmen kann aufgrund der Unklarheit keinen klaren Fahrplan zur langfristigen Produktentwicklung erstellen. Der Aufbau einer Roadmap ist jedoch wichtig um eine Produktstrategie und -merkmale festzuhalten und zukünftige Schritte und Maßnahmen zu definieren und nachzuhalten.

Der Wunsch

• Identifikation und Bewertung von ersten möglichen Produkt- und Service-Ideen
• Identifikation von kommunikativen Maßnahmen zur zielgruppengerechten Vermarktung des Produktes

Die Vorgehensweise

• Definition möglicher Geschäftsmodelle rund um den 3D-Druck
• Sammlung von potentiellen konkreten Produkt- und Service-Ideen
• Bewertung der Ideen
• Erstellung von Zielgruppen-Persona und Website-Mockups

Das Unternehmen

Das Unternehmen Roland Schulze Baudenkmalpflege GmbH ist ein bundesweit tätiger Fachbetrieb für Denkmalpflege, der Restaurierungen durchführt. Von historischen Fassaden (Ziegel, Putz, Stuck) über Einzeldenkmäler, Kirchen, Stadtmauern, Türme bis hin zur Gesamtinstandsetzung von historischen Bauten werden Denkmäler instand gesetzt.

Die Herausforderung

Die Mitarbeitenden auf den Baustellen füllen die Stundenzettel handschriftlich auf Papier aus. Am Ende der Woche kommen die Stundenzettel ins Büro. Dort tippen die Angestellten diese einzeln ab. Erst nach der Zeiterfassung im System, kann eine Auswertung der Baustelle erfolgen. Der gesamte Prozess ist aufwändig und zeitintensiv für alle Beteiligten.

Die Folge

• Die Verwaltungsmitarbeiter benötigen mehr als 2 Tage im Monat um die Stundenzettel abzutippen.
• Die Dateneingabe ist umständlich und zeitaufwändig.
• Die Bauleitung erfährt erst nach 1-2 Wochen wie viele Stunden auf einer Baustelle gearbeitet wurden. Diese Informationen sind aber essenziell, um beurteilen zu können, ob auf der Baustelle die geplanten Stunden eingehalten worden sind.

Der Wunsch

• Es soll noch am selben Tag ersichtlich sein, wer auf welcher Baustelle wie viele Stunden gearbeitet hat.
• Gleichzeitig soll ersichtlich sein, wie viele Stunden die Mitarbeiter insgesamt auf welcher Baustelle gearbeitet haben.
• Die Arbeitszeiten sollen an einer Stelle erfasst und dann nur noch automatisch übertragen werden.
• Die Übertragung der Arbeitszeit-Daten soll einfach und schnell gehen, ohne dass Nacharbeiten nötig sind.
• Bei der Einführung eines neuen Zeiterfassungssystems sollen nicht nur die Schnittstellen zu den aktuellen Systemen berücksichtigt werden, sondern auch die mögliche Erweiterung bei zukünftigen Systemen (wie z. B. einem digitalen Bautagebuch oder einer digitalen Maschinenverwaltung).
• Die Einführung des neuen Systems soll für alle Beteiligten so unkompliziert wie möglich verlaufen.

Die Vorgehensweise

• _Gemeinsam digital und das Unternehmen eruiert mittels Interviews und Beobachtungen die genauen Herausforderungen.
• Das Team analysiert die Prozesse um festzustellen, welche Schnittstellen für die Lösung relevant sind.
• Das Projektteam recherchiert mögliche Softwareanbieter.
• Vergleich der Softwareanbieter anhand von abgestimmten Kriterien.
• _Gemeinsam digital erarbeitet mit dem Unternehmen mögliche Schritte für die Einführung der neuen Software.

Das Unternehmen

Der Marktimbiss auf dem Kirchplatz Gransee versorgt mit einem Team aus drei Köchinnen und der Geschäftsführerin auf einer sehr überschaubaren Nutzfläche umliegende Firmen, Behörden und Anwohner mit tagesaktuellen Speisen. Die Inhaberin hat sich in den vergangenen 15 Jahren mit Ihrem Essensangebot in Gransee etabliert und kann auf eine regelmäßig wiederkehrende Stammkundschaft setzen.

Die Herausforderung

Die Inhaberin plant kein weiteres Wachstum, möchte aber mit den begrenzten Ressourcen die Sichtbarkeit innerhalb der Stadt Gransee erhöhen. Da das Team des Marktimbiss nur über grundlegende IT-Kenntnisse verfügt, ist die Integration und Pflege bestehender Systeme, wie z.B. die Gransee App eine Herausforderung. Um diese also efffektiv nutzen zu können, sind weitere Einarbeitung und Schulungen nötig.

Eine weitere Herausforderung ist die tägliche Kundenkommunikation. Potentielle Kunden rufen häufig im Marktimbiss an und fragen nach dem Speiseangebot. Zudem bestellen Stammkunden Speisen  oft telefonisch, um sie dann abzuholen.

Als Imbiss verfügt das Unternehmen über ein geringes Budget, um technische Neuerungen oder Marketingmaßnahmen durchzuführen.

Die Folge

• Potenzielle Gäste können sich nur über einen kostenpflichtigen Flyer über das aktuelle Speiseangebot informieren.
• Da das Speiseangebot nicht in der lokalen Gransee Stadt App vertreten ist, können sich Gäste dort nicht informieren.
• Es gibt keine Webseite, auf der die digitale Speisekarte des Marktimbiss hinterlegt ist.
• Die täglichen Anrufe der Gäste stören den Betrieb des Marktimbiss.

Der Wunsch

• Erhöhung der lokalen Sichtbarkeit des Marktimbiss in der Stadt Gransee.
• Eine Lösung die einfach zu handhaben ist und sich einfach warten lässt.
• Die Lösung soll kostenlos sein.
• Ziel ist es, die Speisekarte online verfügbar zu machen, um Rückfragen zu minimieren.
• Der Marktimbiss verfolgt nicht das Ziel den Umsatz zu steigern oder andere wirtschaftliche Wachstumsziele. Das Arbeiten soll einfach entspannter sein.

Die Vorgehensweise

• Zu Beginn analysiert das Team von _Gemeinsam digital die bestehenden Rahmenbedingungen und Anforderungen.
• Die Wünsche, Bedürfnisse und Herausforderungen auf Nutzerseite (Gäste und Unternehmerin) identifizierte das Team durch Interviews.
• Die Experten arbeiteten Lösungsansätze aus und stellten sie der Geschäftsführung vor.
• Die Ergebnisse erhielt die Unternehmerin in einer abschließenden Präsentation.
• Gemeinsam digital begleitete die Maßnahme durch ein initiales Einrichten einer Google Business Seite. Zusätzlich erfolgte ein Training zur selbständigen Nutzung und Pflege der Daten der Google Seite und der Gransee App.

Das Unternehmen

Das Institut für Anaplastologie Velten und Hering GbR ist Anbieter von epithetischen und beatmungstechnischen Lösungen sowie Spezialprothetik. Seit 1996 fertigt das medizintechnische Unternehmen am Standort Genthin Epithesen, individuelle Beatmungsmasken, Zahntechnik und verschiedene andere Versorgungen im individuellen Hilfsmittelbereich. Im engen Dialog mit Patienten, Klinik und Kostenträgern streben alle 21 Mitarbeiter ein Optimum an Funktionalität, Qualität und natürlicher Ästhetik an.

Die Herausforderung

Basierend auf einem Karteikartensystem wird derzeit die Patientenakte papierbasiert geführt. Die Stammdaten der Patienten werden in der Papierakte sowie z. T. doppelt in einer Software erfasst und verwaltet. Notizen werden zum Beispiel derzeit ausschließlich in der papierbasierten Patientenakte erfasst. Somit stehen nicht allen Beteiligten die Informationen gesammelt und zur selben Zeit zur Verfügung.

Die Folge

Der Prozess des Heraussuchens und die Weitergabe einer Akte ist zeitaufwendig. Des Weiteren kann der Workflow nicht optimal erfolgen, weil der Informationsfluss eingeschränkt ist. Wird beispielsweise das Aufgabenmanagement betrachtet, so werden Aufgaben in Form von kleinen Zetteln in die Akte gelegt und abgearbeitet. Wobei nicht jederzeit der Bearbeitungsstand ersichtlich ist.

Der Wunsch

Gewünscht ist eine schnellere, direkte Verarbeitung der Informationen und eine Verknüpfung mit dem bestehenden System. Die Lösung soll über passende Schnittstellen verfügen und sich in das Systemumfeld nahtlos einfügen sowie die Möglichkeit zur Anbindung für zukünftige Lösungen bieten. Eine Doppelerfassung von Daten soll vermieden werden. Des Weiteren muss die Lösung mobil einsetzbar sein, denn das Unternehmen hat mehrere Standorte und Außendienstmitarbeiter, die jederzeit Zugriff auf die Daten benötigen.

Die Vorgehensweise

Es wurden die zentralen Prozesse rundum die Patientenakte analysiert und dokumentiert. Die Wünsche, Bedarfe und Herausforderungen auf Nutzerseite wurden durch Interviews identifiziert. Der Schwerpunkt lag darin, eine digitale Lösung zu finden, die in das bestehende System passt und die Anforderungen des Unternehmens erfüllt. Die für die Analyse notwendigen Kriterien wurden gemeinsam mit dem Unternehmen abgestimmt. Die Dokumentation erfolgt in Form einer Abschlusspräsentation.

Das Unternehmen

Der traditionsreiche Familienbetrieb Gottfried Puhlmann Holding GmbH & Co. KG wurde bereits Jahr 1888 vom Ur-Ur-Großvater des heutigen Geschäftsführers Sascha Gresitza gegründet. Von seinen drei Standorten in Marne (Schleswig-Holstein), Husum und Berlin aus unterstützt das Unternehmen deutschlandweit Energieversorger und Privatkunden bei der Umsetzung ihrer Bauvorhaben. Dabei übernimmt das Team neben der Verlegung von Rohrleitungen, Fernwärmeleitungen und Kabeln auch den Tief-, Wasser-, Straßen- und Kanalbau. Heute beschäftigt die Gottfried Puhlmann Holding GmbH & Co. KG 163 Mitarbeiter und setzt sich für  familienfreundliches Arbeitsklima ein.

Die Herausforderung

Bisher erfassten MitarbeiterInnen die Ressourcen im B2B-Geschäft mit Energieversorgern fast ausschließlich manuell und ohne eine einheitliche Abstimmung. Der Bauleiter kümmerte sich dabei auf Vertrauensbasis um die Zeit- und Mitarbeiterplanung, den Einsatz von Geräten und die Dokumentation der Baustellen. Er leitete alle Informationen in Papierform oder über einen Messengerdienst auf seinem privaten Smartphone an die zuständigen Stellen weiter. Veraltete Methoden, die heute nicht mehr effizient genug sind.

Die Folge

Durch die aufwändige und fehleranfällige Ressourcenerfassung per Hand verliert das Team wichtige Zeit, die es in neue Aufträge und verbessertes Recruiting stecken könnte. Auch haben AuftraggeberInnen bisher keine Möglichkeit, den Verlauf der Arbeit und die anfallenden Kosten in Echtzeit zu erfahren. Ein schneller und transparenter Datenaustausch ist weder intern noch extern möglich.

Da im Baugewerbe ein starker Wettbewerb herrscht, ist es für mittelständische Unternehmen in dieser Branche überlebensnotwendig geworden, sich technologisch weiterzuentwickeln. Der Betrieb muss sich deshalb um seine eigene „Baustelle“ kümmern, um attraktiv zu bleiben und die eigene Position am Markt zu stärken.

Der Wunsch

Das Unternehmen hat den Wunsch, die Arbeitsprozesse durch ein digitales Ressourcen-Management-System zu verschlanken. Mithilfe dieser Lösung können Personalbüro und Controlling alle Informationen in einer einzigen digitalen Datenbank zusammengefasst einsehen und auswerten. Stundenerfassung, Lohnkostenverwaltung, Geräteplanung – diese und mehr Bereiche möchte die Geschäftsführung mit digitaler Hilfe wesentlich erleichtern und effizienter gestalten. Auch will sie AuftraggeberInnen die Möglichkeit geben, mit Hilfe der Datenbank Einblicke in den Projektverlauf und die wichtigsten Zahlen zu bekommen.

Dabei wünscht sich die Unternehmensführung vor allem, die Ansprüche der KundInnen an transparentes Ressourcenmanagement zu erfüllen und gleichzeitig die eigenen MitarbeiterInnen in den Einführungsprozess einzubinden. Nur wenn das ganze Team mitzieht, kann das System erfolgreich eingeführt werden und neue KundInnen überzeugen.

Die Vorgehensweise

1. Problemanalyse​: In einem Vor-Ort-Besuch führen ExpertInnen Interviews mit der Controllerin und einem Bauleiter. Mit Hilfe der Ergebnisse können sie die gegenwärtige Ressourcenerfassung und bisherigen Bedenken der MitarbeiterInnen analysieren.
2. Brainstorming und Recherche von Lösungen: ​Auf Basis der Problemanalyse erarbeiten die ExpertInnen konkrete Lösungen für die Auswahl eines Ressourcen-Management-Systems. Anschließend erstellt das Expertenteam eine digitale Präsentation für die Geschäftsführung und bespricht mit ihr verschiedene Optionen, wie die Voreingenommenheit der MitarbeiterInnen verringert werden kann.
3. Auswahl und Diskussion der Lösungen: ​In einem zweiten Vor-Ort-Termin diskutiert die Runde ihre Lösungen, arbeitet die wichtigsten Punkte weiter aus und bewertet die gemeinsamen Ergebnisse.
4. Ergebnispräsentation: ​Die Ergebnisse werden in einem Abschlussbericht aufbereitet und präsentiert.

Das Unternehmen

Der Geschäftsführer der Haas Bau Berlin KG, ein Bau und Dienstleistungsunternehmen rund um Haus und Wohnung, gründete im Juni 2018 die colobo GmbH. Diese hat sich auf die Eigenproduktion und den Vertrieb von hochwertigen Upcycling-Kleinmöbeln sowie den Handel mit individualisierbaren Hochbetten spezialisiert. Der Betrieb der colobo GmbH erfolgt bislang parallel zur Haas Bau Berlin KG.

Die Herausforderung

Die colobo GmbH möchte ihre Marktpotenziale, Wettbewerber und Kundensegmente detailliert analysieren und in einer ganzheitlichen Marketingstrategie zusammenfassen und einer eigenen Corporate Identity zusammenfassen.

Parallel benötigen beide Unternehmen ein unternehmensübergreifendes, internes Managementsystem, welches Administrationsprozesse weniger zeit- und arbeitsaufwändig macht. Im Detail beinhaltet das die Arbeitszeiterfassung in beiden Unternehmen, das Projektmanagement und die Buchhaltung.

Die Folge

Eine ganzheitliche Marketingstrategie und einen passenden Verkaufskanal (Webshop mit Online-Konfiguration) zu etablieren erfordern hohe Investitionskosten. Sie sind aber notwendig, um den Bekanntheitsgrad und den Kundenstamm aufzubauen.

Die internen Administrationsprozesse in beiden Unternehmen laufen lediglich teilautomatisiert ab, was den manuellen Organisationsaufwand betriebsübergreifend erhöht.

Der Wunsch

Durch Effizienzsteigerung und den Ausbau des Kundenstamms soll innerhalb von zwei Jahren der Break-even-Point (Gewinnschwelle an der Erlös und Kosten gleich hoch sind) überschritten werden. Bis zu diesem Zeitpunkt wird das Kerngeschäft der Haas Bau Berlin KG aufgegeben. Dafür strebt das Unternehmen eine personelle Arbeitserleichterung der Mitarbeiter und des Geschäftsführers an, insbesondere in der Buchhaltung und beim Personalmanagement. Die neuen zeitlichen Kapazitäten des Geschäftsführers können so für die Produktion und Kundenakquise genutzt werden.

Die Vorgehensweise

Das Projekt gliedert sich in vier Phasen:

• Problemanalyse: In einem Vor-Ort-Termin wird ein mehrstündiges Interview mit dem Geschäftsführer und einem Mitarbeiter durchgeführt, um die zentralen Ideen und Bedürfnisse zu den Digitalisierungen zu erfassen und eine Ist-Analyse des neu gegründeten Kleinunternehmens durchzuführen.
• Brainstorming von Lösungen: Auf Basis der Problemanalyse werden Recherchen und Interviews mit Dienstleistern durchgeführt sowie konkrete Lösungen definiert.
• Auswahl und Diskussion der Lösungen: In einem zweiten Vor-Ort-Termin werden die  Lösungen diskutiert, verfeinert und bewertet.
• Ergebnispräsentation: Die Ergebnisse werden in einem Abschlussbericht aufbereitet und präsentiert.

Das Unternehmen

Die HTB Haustechnik GmbH Brandenburg repariert, modernisiert, plant und gestaltet Sanitärsysteme und Heizungsanlagen. Ein besonderer Fokus liegt auf dem Bereich “altersgerechtes Bauen”. Ein Kundendienst steht an 365 Tagen im Jahr zur Verfügung. Das Unternehmen beschäftigt 41 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

• Firmensitz und Monteure kommunizieren auf unterschiedlichen Wegen. Deshalb stehen nicht jedem Mitarbeiter des Unternehmens immer dieselben Informationen zur Verfügung.
• Die EDV erfasst Aufträge elektronisch, die Firma druckt diese auf Arbeitsbelege. Die Monteure füllen die Belege per Hand aus, was dann wieder in die EDV übertragen wird.
• Sowohl die Mitarbeiter im Büro als auch jene auf den jeweiligen Baustellen lösen Materialbestellungen aus. Das führt zu einer großen Komplexität im Beschaffungsmanagement. Es mangelt an einer geeigneten Lagerverwaltung.

Die Folge

• Mangelnde Informationen zum Auftrag (z.B. geplanter Materialeinsatz, benötigtes Werkzeug vor Ort, Besonderheiten der Baustelle) erhöhen die unproduktiven Arbeitsstunden der Mitarbeiter zum Teil erheblich.
• Die Dokumentation eines Auftrages ist für die Monteure aufwändig und zeitintensiv.
• Die Komplexität des Beschaffungsmanagements führt zu Fehl- oder Doppelbestellungen.

Der Wunsch

• Die Kommunikation zwischen Monteuren und Firmensitz sowie der Monteure untereinander soll digital unterstützt werden, um Informationen zeitnahe teilen zu können.
• Reduktion der papierbasierten Auftragserfassung, -weitergabe und -dokumentation.
• Unter Berücksichtigung der aktuellen Lagerbestände sollen Materialbeschaffungen zukünftig direkt vom jeweiligen Monteur veranlasst werden.

Die Vorgehensweise

• Erfassung des IST-Zustandes
• Beobachtung der Arbeitsabläufe der Monteure, im Kundenservice, Controlling und der Buchhaltung
• Zielgruppeninterviews mit der Geschäftsführung sowie mit den beteiligten Mitarbeitern des Unternehmens
• Entwicklung von prototypischen Lösungen
• Bewertung der erarbeiteten Lösungen gemeinsam mit dem Unternehmen
• Erstellung eines Handlungsleitfadens für das Unternehmen zur eigenständigen Umsetzung

Das Unternehmen

Die Beratungsmanufaktur von Geschäftsführer und Inhaber Marek Schwiesau mit Sitz in Halle (Saale) bietet ihren KundInnen aktuell Leistungen u.a. in den Bereichen Finanzierung und Liquidität, Unternehmenskauf und –verkauf sowie Analyse und Controlling an. Das Beratungsunternehmen beschäftigt 3 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Die Beratungsmanufaktur möchte ein neues Angebot für eine besondere Situation und Zielgruppe schaffen: Allein in Sachsen-Anhalt werden in den kommenden Jahren über 5.000 kleine und mittlere Betriebe in Nachfolgesituationen kommen. Sie haben oftmals nicht genug Erfahrung und nicht das Bewusstsein, um diese Herausforderung zu meistern. Auf Nachfolge ausgerichtete Unternehmensbörsen, wie die nexxt-change, unterstützen dazu nicht ausreichend. Für das Hinzuziehen eines üblichen M&A Beraters (Mergers & Acquisitions/dt. Fusionen & Übernahmen) fehlt meist das Budget. Auch potentielle KäuferInnen, insbesondere nicht-institutionelle Käufer, die auch geschäftsführend tätig sein wollen, finden deshalb wiederum nur schwer Unternehmen für eine eigene selbständige Tätigkeit.

Deshalb möchte Die Beratungsmanufaktur ihr Leistungsportfolio ausbauen. Geschäftsführer Marek Schwiesau möchte ein Angebot schaffen, dass ganzheitlich, frühzeitig und für kleine, abbildbare Budgets bei der Nachfolgeregelung hilft.

Die Folge

Um das zu erreichen,  muss das Unternehmen sein bisheriges Geschäft neu denken, neue Möglichkeiten recherchieren und einkreisen und digitale Technik nutzen. Diese kann helfen, Prozesse zu automatisieren und somit ihr Angebot für kleine und mittlere Betriebe bezahlbar zu machen.

Der Wunsch

Die Beratungsmanufaktur wünscht sich von _Gemeinsam digital Unterstützung dabei, ein Beratungsangebot aufzubauen, welches Verkäufer und Käufer zu allen Fragen des Übernahmeprozesses kosteneffizient und unterhalb der Budgets üblicher M&A Berater unterstützen kann.

Die Hoffnung wird in den Aufbau eines möglichst ausgeprägten Matching-Mechanismus gesetzt, der zueinander passende Verkäufer und Käufer schnell und ohne manuellen Aufwand zusammenbringen kann.

Die Vorgehensweise

• Das Team von _Gemeinsam digital identifizierte zunächst die Herausforderungen der einzelnen Akteure im Verkaufsprozess (Verkäufer, Käufer, Beratungsmanufaktur, Dritte) und kategorisierte die gefundenen Pain Points
• Ideation von möglichen Geschäftsmodellen und Bewertung der Geschäftsmodelle hinsichtlich der Verbesserung des Status Quo der Lösungsansätze
• Erstellung von Verkäufer-Personas
• das Team identifizierte Schlüsselfragen im Projekt und erstellte einen Plan zur Beantwortung
• Ideation & Prototyping für die Informationserfassung des Matchings

Das Unternehmen

Die FräBo Krause GmbH ist ein mittelständischer Dienstleister für Zerspanungstechnik mit 15 Mitarbeitern und Sitz in Nauen, Brandenburg. 1996 mit zwei Mitarbeitern gegründet, ist FräBo Krause heute auf Mittel- und Großserien von präzisen Bauteilen für viele unterschiedliche Branchen spezialisiert. Sie beliefern den allgemeinen Maschinenbau genauso wie die Medizintechnikbranche, den Schienenfahrzeugbau oder den Apparatebau. Seit 2019 ist FräBo Krause nach DIN EN ISO 9001:2015 zertifiziert.

Die Herausforderung

Als innovationsorientiertes Produktionsunternehmen hat FräBo Krause bereits verschiedene Digitalisierungsschritte umgesetzt. Das Unternehmen möchte die Produktions-Infrastruktur und IT weiter digital verbessern. Die Digitalisierung und der Ausbau der IT fordern FräBo-Krause dabei vielseitig heraus: Für welche Investitionen sollten sie sich entscheiden? Wie können sie externe Dienstleister gut steuern? Wie kann das Unternehmen die neue IT langfristig optimal managen und so Sicherheitsrisiken erkennen und bewerten?

Die Folge

Es fehlt derzeit noch ein Überblick über mögliche IT-Risiken und die geeigneten Gegenmaßnahmen. Erst mit dem Überblick kann ein geeigneter Aktionsplan aufgestellt werden, der FräBo Krause ausreichend vor Gefahren, wie bspw. Spionage, Datenverlust und Ausfall von Systemen, schützt.

Der Wunsch

Das Unternehmen möchte den IST-Zustand der IT-Sicherheit prüfen lassen. Es wünscht sich eine Empfehlung, welche Maßnahmen es realisieren muss, um die IT-Sicherheit ganzheitlich und an besonders kritischen Stellen zeitnah, punktuell und effektiv zu erhöhen. Gleichzeitg erhofft sich das Unternehmen, damit ein größeres internes Wissen zum Umgang mit IT-Risiken aufzubauen.

Die Vorgehensweise

1. Problemanalyse

   1. Identifikation von zentralen Ängsten und der Motivation zur Erhöhung der IT-Sicherheit
   2. Bereitstellung der vorhandenen IT-Dokumentation

2. Situationsanalyse

   1. Befragung der Geschäftsführung zu Themen der IT-Sicherheit
   2. Sichtung von Dokumenten
   3. Rundgang durch den Betrieb (Fokus: Sichtung von IT-Hardware)
   4. Zusammenarbeit mit dem IT-Dienstleister des Unternehmens, um Fragen der Situationsanalyse zu vervollständigen

3. Gesamtkonzept

   1. Erstellung des Gesamtkonzepts
   2. Vorstellung des Gesamtkonzept vor der Geschäftsführung mit anschließendem Q&A

Das Unternehmen

MembraPur ist ein Brandenburger Wasseraufbereitungsunternehmen mit 32 Mitarbeitern. Es verarbeitet verschiedene Geräte für die Wasseraufbereitung und verwendet dabei fast ausschließlich High-End-Technologien. Über ein Händlernetz mit eigenen Vertriebsbüros in Peking, Kuala Lumpur und Sao Paulo werden die Geräte weltweit vertrieben.

Die Herausforderung

Der wachsende Markt, in dem sich das Unternehmen bewegt, ist von vielen Anbietern geprägt. Wettbewerb entsteht vornehmlich über den  Preis sowie neue Features. Die Möglichkeiten des IoT wecken neue Erwartungen hinsichtlich der Nutzerfreundlichkeit und Funktionen der Geräte bei den Kunden.

Die Folge

Auf einem herausfordernden Markt müssen die neuen Möglichkeiten des IoT erschlossen und die Produkte zu „High-End Produkten“ entwickelt werden. Um die Kunden gezielt anzusprechen, müssen interne Prozesse optimiert und angepasst werden.

Der Wunsch

• Prozessinformation: Informationen zu Verläufen von verschiedensten Prozessparametern, Lernen und Verstehen der Prozesse anhand der typischen statistischen Verläufe von Parametern und das Erkennen von Abweichungen, Überwachen von Chargen verschiedener Verschleißteile
• Verbrauchgüterinformation: Informationen zum Zustand der Verbrauchsgüter innerhalb der Anlagen, Prognostizieren des wahrscheinlichen Verbrauchs- und Auswechselzeitpunktes
• Bedienerinformation: Das Untersuchen von Benutzerverhalten in Interaktion mit dem System, Auffinden von ungeplantem und atypischen Nutzerverhalten, Häufigkeit und Typ von Fehlbedienungen aufgrund von missverständlichem Geräteverhalten
• Service: Diagnose der Anlage und Ermittlung von Fehlern, Erarbeiten der Gerätehistorie, Fehlbedienungen und Betrieb außerhalb von Spezifikationen erkennen, automatische Warnungen bei erkennbaren und vorhersehbaren Fehlerzuständen
• Update und Sicherheit: Einspielen von Serviceupdates der Software, Einspielen von Sicherheitsupdates der Software

Die Vorgehensweise

1. Projektstart und Interview mit der Geschäftsführung
2. IST-Analyse zu eingesetzten Systemen, zum Produktlebenszyklus und zu den Abläufen beim Kundeneinsatz
3. Workshop zur Optimierung der Prozesse mit Blick auf IoT und Schnittstellennutzung
4. Dokumentation der Analysen und Ergebnisse, Erstellen eines Projektplans, damit das Unternehmen direkt mit der Umsetzung starten kann

Das Unternehmen

Die parson AG ist ein Dienstleistungsunternehmen für technische Kommunikation und Dokumentationstechnologie in Hamburg und Berlin. Das Unternehmen bietet u.a. technische Schulungen für Ingenieure an. 2006 gegründet, beschäftigt es an zwei Standorten zwanzig Mitarbeiter.

Die Herausforderung

Die Webseite beschreibt die Leistungen der Firma umfangreich. Aber viel Text schreckt potenzielle Kunden ab. Preise für die einzelnen Leistungen sind auf der Webseite nicht zu finden. Kunden müssen eine Anfrage stellen, auf deren Grundlage die Firma ein individuelles Angebot erstellt. Dabei wiederholen sich die Fragen und Bedürfnisse der Kunden. Insbesondere der Aufwand bei der Angebotserstellung für Schulungen ist hoch.

Die Folge

• Die Mitarbeitenden investieren viel Zeit in die Kundenanfragen. Es ist aufwendig die Angebote immer wieder individuell zu erstellen.
• Dabei wiederholen sich die Kundenwünsche. Die Mitarbeitenden müssen also wiederkehrend ähnliche Anfragen aufwendig abarbeiten.
• Der Aufwand lohnt sich nicht immer oder es muss noch viel nachjustiert werden, denn: Erst nachdem die potenziellen Kunden das Angebot erhalten haben, stellen sie fest, ob das Angebot ihren Bedürfnissen entspricht. Wenn die Interessenten dann abspringen, war viel Aufwand umsonst.

Der Wunsch

• Das Unternehmen möchte die Prozesse standardisieren.
• Dadurch kann es den Aufwand bei der Angebotserstellung für Schulungen reduzieren.
• Wenn die Produkte und Prozesse standardisiert sind, kann das Unternehmen die Angebotserstellung automatisieren. Dadurch erhalten die Kunden schnelleres Feedback zu ihren Anfragen.
• Den Schulungskonfigurator bzw. Angebotskalkulator will das Unternehmen auf der Webseite platzieren: potenzielle Kunden beantworten Fragen und erhalten anschließend automatisiert ein erstes Angebot.

Die Vorgehensweise

1. Analyse der internen Prozesse: Wie erstellt das Unternehmen derzeit Angebote? Welche Fragen stellen sie den potentiellen Kunden? Welche Parameter spielen für die Preisgestaltung eine Rolle? Welche Punkte sind ausschlaggebend für das Angebot?
2. Erfassen der Bedürfnisse potenzieller Kunden: Wer recherchiert und bucht Schulungen? Welche Kriterien spielen dabei eine Rolle? Was wird von einem ersten Angebot erwartet?
3. Erarbeiten einer Struktur für den Konfigurator: Welche Form soll der Konfigurator haben? Welche Fragen soll er stellen?
4. Abstimmung der Struktur und der Formulierungen mit dem Unternehmen
5. Konzept für einen Demonstrator: Darauf aufbauend kann das Unternehmen selbständig die Lösung umsetzen.

Das Unternehmen

Das Unternehmen ist ein von der Europäischen Union und dem Land Sachsen-Anhalt gefördertes State of the Art Kinderwagen Start-up.

Die Herausforderung

Der Kinderwagenanbieter ist neu auf dem Markt. Die Lieferkette ist organisiert, nun stellt sich die Frage, wie der “smarte” Kinderwagen erfolgreich in den Online-Markt eingeführt werden kann. Wie kann Ideenklau verhindert werden, wenn das Unternehmen sich international Online positioniert?

Die Folge

Für den Schritt in die Markteinführung benötigt das Unternehmen eine Online-Marketing Strategie, in diesem Fall auch “Go-to-Market-Strategie” genannt, die auf den Einstieg in das Premium-Segment der Märkte zugeschnitten ist. Zudem braucht es einen Plan wann und wie in welchem Markt/Land eine Markteinführung stattfinden sollte. Auch muss es sich auf ein signifikantes Wachstum als Unternehmen mit Markteinstieg einstellen, was gut organisiert sein sollte.

Der Wunsch

• Online-Marketing-Strategie
• Offene Finanzierungsfragen klären
• Konzept für erfolgreichen Produkt-Launch

Die Vorgehensweise

Phase 1: Quick Scan „IST-Analyse“ (leitfadengestützte Interviews)

Phase 2: Konzeptentwicklung (Workshop)

• Preisgestaltung
• Kommunikationskonzept
• Vertriebskonzept
• Testphase und Testmarkt
• Online-Marketing-Konzept

Phase 3: Umsetzung und Abschluss

Das Unternehmen

Der Weltladen Falkensee ist seit 2012 auf den Handel von Fair Trade Produkten aus aller Welt spezialisiert. Mit einem Team von fünf Frauen bietet Gründerin Angela Eder nicht nur Fair Trade Produkte an, sondern serviert auch einen Mittagstisch und Kuchen im angeschlossenen Café.

Die Herausforderung

Das Geschäft lebt hauptsächlich von Stammkunden, es kommen wenig neue Kunden.
Das Café macht knapp 30% der Umsätze aus, auch hier kommen hauptsächlich Stammkunden.
Margenstarke Fair Trade Produkte (wie beispielsweise Kleidung) werden bisher schlecht angenommen.

Die Folge

Der Weltladen besitzt eine Webseite und eine Facebookseite, die jedoch bisher wenig zur Kommunikation genutzt werden. Daher wissen neue Kunden häufig nicht, welche Angebote sie im Laden finden können.
Viele Stammkunden kaufen immer ähnliche Produkte, oder kommen, um sich inspirieren zu lassen. Der durchschnittliche Umsatz pro Kunde liegt bei unter 15€.

Der Wunsch

Über ein gezieltes Marketing auf Social Media die Bekanntheit des Ladens steigern und so neue Kunden gewinnen.
Über eine Online Plattform margenstarke Produkte online verkaufen, um einen zusätzlichen Umsatzstrom zu identifizieren.

Die Vorgehensweise

Interviews mit der Leitung des Unternehmens
IST-Analyse der gesamten Verkaufszahlen und der aktuellen Kommunikation
Definition von potentiellen Zielgruppen für die Online Kommunikation und Identifikation geeigneter Produkte für den Online Vertrieb
Erstellung eines Handlungsleitfadens und Zeitplans für die Umsetzung mit einem Dienstleister

Das Unternehmen

Kanal Türpe bietet Dienstleistungen in den Bereichen Grundstücksentwässerung, Rohrreinigung, Kanalreinigung, Kanal-TV-Inspektion, Dichtheitsprüfung, Kanalsanierung, Abfallmanagement, Abscheiderservice und Abfallbehandlung an. Das Unternehmen ist als Meisterbetrieb in Sachsen seit 1990 in Leipzig, Grimma, Döbeln und Dresden sowie dem Umland dieser Städte präsent. Als moderner und serviceorientierter Dienstleistungsbetrieb bietet Kanal Türpe seinen Kunden einen 24-Stunden-Notdienst für die Rohrreinigung.

Die Herausforderung

• Seit 3 Jahren arbeitet Kanal Türpe an der Erstellung und Einführung der internen und externen Digitalstrategie: Außenkommunikation, Prozessdigitalisierung, Infrastruktur (insbesondere ERP-Einführung)
• Zur Strategie gehört auch die Ausstattung der Mitarbeiter mit mobilen Endgeräten (ab Q4 2017), um dem steigenden Vernetzungsbedarf gerecht zu werden.
• Die Digitalstrategie wird von Kanal Türpe als zwingend notwendig betrachtet für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und für das technologische Gleichziehen insbesondere mit großen Konkurrenten.

Die Folge

• Faktoren wie der notwendige Knowhow-Aufbau und das Loslassen tradierter Erfolgsmuster führen teilweise zur Ablehnung der Digitalstrategie auf Mitarbeiter-Ebene
• Akute Anzeichen der Problematik: Kündigungen, Generationenkonflikt (bspw. digital Natives vs. ältere/traditionelle Ingenieure/Kollegen)
• Als weitere Ursachen werden Informationsasymmetrien, unzureichende Mitarbeiterqualifikation und weitere noch zu identifizierende Hemmnisse genannt

Der Wunsch

• Identifikation der aktuellen fachlichen und/oder zwischenmenschlichen Hürden bei der Fortschreibung der Digitalstrategie

  
  Erstellung von Handlungsempfehlungen

• Miteinbeziehung der Belegschaft in die Analyse und das Erarbeiten der Handlungsempfehlungen über kollaborative innovative Methoden (Design Thinking)

Die Vorgehensweise

• Das Team von _Gemeinsam digital mit seinen Experten der eStrategy Consulting GmbH kombiniert drei etablierte Werkzeuge und Kompetenz-Sets:

  
  – Design Thinking
  – Konfliktmanagement,
  – Digital Business & Product Strategy

• Es wird eine schnelle und kompakte Identifizierung vorgenommen, welche Probleme zu überwinden sind, um die Digitalstrategie zu etablieren und fortzuschreiben
• Die nötigen Kompetenzen werden in einem kompakten Team gebündelt. Es arbeitet direkt mit der GF und den Schlüsselpersonen des Unternehmens zusammen und gibt fachliche Handlungsempfehlungen zu der Digitalstrategie und zu den entstandenen digitalen Tools und Services
• Das Team erarbeitet Handlungsempfehlungen auf zwischenmenschlicher Ebene durch Methoden des Konfliktmanagements

Das Unternehmen 

„Friedens Richter Praxis für Gewaltprävention und Konfliktmanagement“ bietet seit 2008 bundesweit Beratung, Seminare und Coaching in den Bereichen Deeskalation, Gewaltprävention, Kommunikation und Konfliktmanagement. Zu den Kunden zählen öffentliche Einrichtungen, Verwaltungen, Wirtschaftsunternehmen und engagierte Privatpersonen.

Die Herausforderung 

Die Trainer des Unternehmens sind fast das ganze Jahr über unterwegs um bundesweit Seminare durchzuführen. Das Unternehmen ist mit seinen Ressourcen sehr im Tagesgeschäft eingebunden.

Die Folge 

• Es bleibt dem Unternehmen zu wenig Zeit für die strategische Weiterentwicklung ihres Unternehmens und für Gesundheitsvorsorge.
• Das Wachstum des Unternehmens ist durch diese fehlende Verfügbarkeit begrenzt.
• Ein Ausfall durch Krankheit beeinflusst das Unternehmen spürbar, die fehlende Erholungszeit macht gleichzeitig anfälliger für langfristige Ausfälle.

Der Wunsch 

• Die Digitalisierung und effektive Online-Vermarktung der Seminarangebote soll ein weiteres, personalunabhängiges Geschäftsfeld eröffnen. Auch der Anzahl der Seminare und Teilnehmer wären damit keine Grenzen mehr gesetzt.
• Ergänzt werden soll das Online-Seminar-Angebot durch einen Online-Shop.
• Durch zusätzliche Wertschöpfung mehr Zeit für die strategische Unternehmensführung und Contententwicklung gewinnen um nachhaltig zu wachsen.
• Die Lösung muss kundenorientiertes Lernen ermöglichen und für ein kleines Unternehmen bezahlbar und jederzeit erweiterbar sein.

Die Vorgehensweise 

Das Team des Kompetenzzentrums Berlin hat etappenweise neue Vorgehensweisen und Lösungsansätze für eine verkaufsfördernde Digitalisierung erarbeitet. Dabei stand die Kundenperspektive durch Anwendung von Methoden aus dem Design Thinking im Mittelpunkt. Die Workshop-Teilnehmer, bestehend aus Mitarbeitern der Firma, haben in methodisch fundierter Kreativarbeit Ziele definiert und priorisiert, Kunden segmentiert und ihr Produkt- und Dienstleistungsangebot diesen Kundensegmenten entsprechend zugeordnet.
Anschließend erstellten sie Kunden-Personas (als Stellvertreter für typische Kunden) und entwickelten mögliche, digitale Kundenerlebnisse. Zudem wurde eine unternehmerische Standortbestimmung vorgenommen.

Das Unternehmen

Das Biotechnologieunternehmen Attomol ist ein mittelständisches Unternehmen aus der Lausitz und produziert seit 1997 komplette Testbestecke zum Nachweis von Mutationen, Krankheitserregern und Autoimmunerkrankungen. Das Unternehmen hat 16 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

• Die IT-Infrastruktur und die Prozesse des Unternehmens sind über die Jahre gewachsen und haben an Komplexität stetig zugenommen.
• Unterschiedliche Access-Datenbanken für zum Teil miteinander verknüpfte Aufgaben führen dazu, dass auf Änderungen nicht schnell genug reagiert werden kann.
• Das Unternehmen strebt eine ISO Zertifizierung an und ist darauf bedacht Prozesse entsprechend der Anforderungen anzupassen.
• Dies erforderte ein harmonisches und zeitgemäßes Konzept bzgl. der zu verwendenden Lösungen wie E-Mail und Cloud.

Die Folge

• Der Dokumentationsaufwand des Unternehmens ist hoch und bietet keine Monitoringfunktionen.
• Eine betriebswirtschaftliche Auswertung der Daten des Unternehmens ist nur mit hohem Aufwand und Wissen über die Zusammenhänge der Attomol GmbH möglich.
• Konzepte zur redundanten und zuverlässigen Datensicherung haben Optimierungspotential.

Der Wunsch

• Einzelne, nicht verknüpfte Datenbanken und Systeme erhöhen den Pflegeaufwand. Ein Konzept zur Zusammenführung aller relevanten Informationen aus den Bereichen Projektmanagement, Ressourcenplanung und Produktentwicklung soll als Grundlage für ein Monitoring dienen.

• Ein Konzept für ein geeignetes Finanzbuchhaltungssystem soll das Unternehmen bei der Finanzplanung und dem -reporting unterstützen.

  
  Mögliche Alternativen eines E-Mail Programms sollen analysiert und aufgezeigt werden.

• Durch ein Cloud Backup Konzept sollen Bereitstellung und Betreuung von Speichersystemen im eigenen Unternehmen entfallen. Kosten sollen dadurch skalierbar werden, Wiederherstellungszeiten reduziert und Risiken an Cloud-Anbieter ausgelagert werden.

Die Vorgehensweise

• Der IST-Zustand wurde durch einen standardisierten Fragebogen und vertiefende Interviews erfasst.
• Ableitend von Gespräch und Fragebogen wurden Lösungen ausgewählt.
• Die Lösungen wurden getestet und bewertet.
• Ergebnisse wurden aufbereitet und präsentiert.

Das Unternehmen

Das Unternehmen Hakenberger Fleisch GmbH (HaFleG) ist auf das Schlachten und Zerlegen von Rind- und Lammfleisch aus dem Havelland spezialisiert. Hierfür beschäftigt das Unternehmen sieben Mitarbeiter. Das produzierte Fleisch wird im Direktvertrieb und über einen Webshop angeboten.

Die Herausforderung

• Geringe Verkaufszahlen über den Webshop des Unternehmens.
• Da die Besucher der Website und des Webshops nicht analytisch erfasst wurden, ließen sich keine allgemeinen Aussagen über das Kaufverhalten der Kunden treffen.
• Innerhalb des Unternehmens existiert kein zweckmäßiges Warenwirtschaftssystem, welches das Kassensystem im Laden, den Webshop und das Lager miteinander verknüpft.

Die Folge

• Der Hakenberger Fleisch GmbH war nicht bekannt, ob das Webangebot den Erwartungen der Kunden beim Online-Einkauf entspricht oder ob dies den Erfolg des Onlineshops schmälert.
• Die Warenwirtschaft ist aufgrund vieler kleiner Prozessschritte aufwändig und nicht skalierbar.
• Bei einem verbesserten Onlineshop könnte dies zukünftig zu Problemen führen, da die vermehrten Bestellungen nicht fristgerecht abgearbeitet werden könnten.

Der Wunsch

• Über ein gezieltes Marketing und eine zielgruppengerechte Ansprache der Kunden, die Verkaufszahlen des Webshops steigern.
• Den Webshop benutzerfreundlich gestalten und Potentiale des Handels im B2B-Segment analysieren.
• Besucherzahlen des Onlinesystems analytisch erfassen, um Muster und Verhaltensweisen zu erkennen und Angebote des Webshops auf die jeweiligen Kunden abzustimmen.

Die Vorgehensweise

• Projektstart mit Interviews auf Leitungsebene des Unternehmens
• IST-Analyse des gesamten Verkaufsprozesses
• Präzisierung potentieller Zielgruppen
• Veranschaulichung der Kundenerfahrung, bei Bestellungen im Webshop des Unternehmens
• Erstellung eines Handlungsleitfadens, um Prozesse des Unternehmens für den Onlinehandel mit Lebensmitteln anzupassen

Herausforderung 

Der Kunde erwartet ein nutzerfreundliches Reservierungs- und Buchungssystem und möchte vor Ort nicht Anstehen im Bezahlprozess (bargeldloses bezahlen).

Gutscheinhefte, Verzehrkarten in Kombination mit Rabattsystem, etc. sollen die Kunden binden und bargeldloses Bezahlen vor Ort möglich machen.

Der Unternehmer möchte maximale Planungssicherheit und gleichzeitig das Risiko von Zahlungsausfall gering halten.

Minusgrade im Event-Bereich stellen zusätzlich eine besondere Anforderung an die einzusetzende Technik.

Lösung

Durch den Einsatz einer mobilen Kassensystemlösung sowie der Unterstützung verschiedener Bezahlmöglichkeiten kann das Unternehmen auf sich ändernde Anforderungen reagieren. Hierbei kassieren die Mitarbeiter jederzeit und überall via NFC, Prepaid oder bar.

Die Location oder eine Veranstaltung kann weltweit über bekannte Event-Plattformen beworben und  Informationen zu verkauften Tickets direkt und in Echtzeit an Ihre Kasse zurück gespielt werden. Für Ihre Besucher vermeiden Sie so lange Schlangen und unnötige Wartezeiten.

Im Zusammenspiel der Kassenlösung mit dem W-LAN für die Gäste werden automatisierte, digitale Marketingaktionen für das Unternehmen gesteuert und die Kundenbindung durch gezielte Angebote, die auf die Smartphones der Kunden geleitet werden können, gesteigert.

Die Herausforderung

Die Unterlagen (Lieferscheine, Speditionspapiere, Rechnungen, etc.) zu den eingesetzten Rohstoffen werden aktuell papierbasiert in die Buchhaltung gegeben, wo sie gescannt und abgelegt werden.

Die Warenbestände im Ein-/Ausgangslager sind nicht in Echtzeit für den Einkauf und die Produktionsplanung verfügbar, denn sie werden per Sichtkontrolle und Inventur ermittelt.

Konstruktionsdaten lassen sich schwer für die Gesamtheit aller Mitarbeiter aktuell halten.

Lösung

Das Team von _Gemeinsam digital hat dem Lagermitarbeiter auf einem Tablet-Computer ein prototypisch entwickeltes Übersichtspanel (Dashboard) zur Verfügung gestellt. Dieses zeigt alle wichtigen Informationen leicht verständlich an. Digitale Lieferscheine und Konstruktionszeichnungen ermöglichen eine optimale Warenkontrolle und Qualitätssicherung. Das Dashboard kann mit Funktionen wie Chat, Einscannen von QR-Codes, Prüflehren oder der Ortung von Waren ergänzt werde.

Das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Berlin hat die Steh-Paddler.com dabei unterstützt, seine Website inkl. Onlineshop und Buchungssystem zu optimieren. Bisher stieß die Webseite aufgrund des hohen Kundenaufkommens regelmäßig an seine Grenzen und Aufträge konnten nicht immer korrekt erfasst werden.

Das Unternehmen

Bei der in Werder an der Havel ansässigen Christine Berger GmbH & CO. KG handelt es sich um eine Manufaktur, die es sich zur Aufgabe gemacht hat aus Sanddorn eine Vielfalt an Bioprodukten im Lebensmittelbereich zu kreieren und in Eigenherstellung zu produzieren. Diese sind regional schon unter dem Namen „Sandokan“ bekannt.

Die Herausforderung

• Die Unterlagen (Lieferscheine, Speditionspapiere, Rechnungen, etc.) zu den eingesetzten Rohstoffen werden aktuell papierbasiert in die Buchhaltung gegeben, wo sie gescannt und abgelegt werden.
• Die Warenbestände im Ein-/Ausgangslager sind nicht in Echtzeit für den Einkauf und die Produktionsplanung verfügbar, denn sie werden per Sichtkontrolle und Inventur ermittelt.
• Die Verkaufsprodukte wie Marmeladen, Kosmetik und Säfte werden erst bei Verlassen des Lagers mittels Rechnung und Lieferschein wieder elektronisch erfasst.

Die Folge

• Der Ressourceneinsatz, das Warenlager und die Produktion können nicht optimal gesteuert werden.
• Das führt dazu, dass Ware und Rohstoffe verderben, doppelte Bestellungen erfolgen oder keine Auskunft über Warenbestände und Chargen gegeben werden kann.

Hintergrund: Bio-Zertifizierungen erfordern zusätzlich eine durchgehende Dokumentation, chargengenaue Auslieferung und hohe Transparenz in der Nachverfolgbarkeit. Wenn dies nicht ausreichend sichergestellt wird, gibt es Abzüge beim Ranking oder einzelne Produkte erhalten kein Bio-Siegel, was sich negativ auf den Umsatz auswirken kann.

Der Wunsch

• Der Rohstoff- und Warenfluss soll digital überwachbar und steuerbar sein.

  
  Die Buchhaltung und der Einkauf sollen auf zuverlässige Daten aus dem Lager in Echtzeit zugreifen können.

• Die Lösung soll auch für ein kleines Unternehmen bezahlbar und nutzbar sein und sich in den laufenden Betrieb einfügen.

Die Vorgehensweise

Das Team des Kompetenzzentrums identifiziert und analysiert die zentralen Prozesse . Mittels Interviews erfasst es die Wünsche, Bedarfe und Herausforderungen auf Nutzerseite. Anschließend erfolgt die Analyse und Ideenfindung. Ein Schwerpunkt liegt darin, eine passfähige digitale Lösung zu entwickeln und durch Prototypen im laufenden Betrieb zu erproben um die Nutzbarkeit und mögliche Kosten besser abschätzen zu können.

Das Unternehmen

Das Hotel Albrechtshof gehört zu einer Hotelgruppe (Albrechtshof Hotels) der Berliner Stadtmission. Derzeit gibt es in der Hotelgruppe vier Häuser mit verschiedenen Räumlichkeiten und Restaurants für Veranstaltungen. Momentan sind in den Berliner Albrechtshof Hotels 120 MitarbeiterInnen beschäftigt.

Die Herausforderung

Die Hotelgruppe möchte seinen Gästen einen digitalen Komfort bieten. Gleichzeitig soll die interne Kommunikation des Unternehmens vereinheitlicht und verbessert, interne Prozesse digitalisiert und geregelte Anschaffungen getätigt werden. Für dieses Vorhaben hat das Unternehmen bereits eine Projektskizze entworfen. Es muss geschaut werden, ob diese nachhaltig umsetzbar ist.

Die Folge

• W-Lan Passwörter auf einem Zettel
• Abrechnungen, z.B. aus der Minibar erfolgen manuell
• zahlreiche Broschüren im Hotelzimmer

Der Wunsch

Die einzelnen Häuser der Hotelgruppe sind auf unterschiedliche Zielgruppen spezialisiert, verfügen jedoch bisher über kein individuelles Branding. Das Unternehmen möchte die einzelnen Zielgruppen gezielt ansprechen und einen hohen digitalen Komfort bieten.

• Steigerung des digitalen Komforts für die Gäste
• Verbesserung der internen Kommunikation
• Verbesserung bzw. Optimierung der internen Arbeitsprozesse
• Investitionsplanung in Bezug auf die umzusetzenden Maßnahmen
• Erarbeitung eines Onlinemarketing Mix

Die Vorgehensweise

• Aufstellung eines internen Teams zur Erarbeitung einer Projektskizze
• Durchführung eines Workshops mit „Betriebsfokus“ (interne Sicht)
• Durchführung eines Workshops mit „Gästefokus“ (externe Sicht)

Das Unternehmen

Der IT-Dienstleister PKN Datenkommunikations GmbH ist ein Komplettanbieter von cloudbasierten Kommunikations- und Sicherheitslösungen. Das Unternehmen beschäftigt 50 Mitarbeiter.

Die Herausforderung

• Kleine und mittlere Unternehmen scheuen den Einstieg in die Cloud. Als Gründe werden häufig Bedenken bezüglich der Sicherheit der Daten und deren Kontrolle genannt.
• Die Vermittlung der angebotenen Dienstleistungen und die Mehrwerte für die Kunden sind oft nicht erkennbar. Das gilt auch für das Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen.
• Die Unternehmen haben häufig keine Informationen, was das Hosting im eigenen Haus tatsächlich kostet und wie gut die eigenen Sicherheitsvorkehrungen in kritischen Fällen funktionieren.

Die Folge

• Mittelständische Unternehmen lassen sich nur schwer von Cloud Angeboten überzeugen.

Der Wunsch

• Die Ängste und Vorbehalte der mittelständischen Unternehmen sollten besser verstanden und mit geeigneter Sprache und Funktionalitäten adressiert werden.
• Benutzerzentrierte Dienste sollen dazu beitragen die Bedürfnisse der Nutzer beim Einstieg in die Cloud zu unterstützen z.B. mittels klarer Konfiguration des Leistungsumfangs, intelligentem Monitoring der Cloud-Dienstleistungen und Cloud-Exit-Szenarien.

Die Vorgehensweise

• Identifikation der Bedürfnisse und Erwartungen verschiedener Zielgruppen im Hinblick auf Cloudlösungen
• Recherche zum Thema Cloudlösungen und Hemmnissen bei deren Einsatz
• Erarbeitung von Prototypen
• Präsentation der Prototypen in einem abschließenden Workshop gemeinsam mit dem Geschäftsführer Heiko Weidlich

Die spannende Frage ist: Wie gelingt die Digitalisierung eigentlich in der Praxis? Kleiner Dämpfer vorab: das lässt sich pauschal nicht beantworten. Wir möchten mit diesem Leitfaden aber versuchen, eine kleine Hilfestellung zu geben. Anhand klar abgrenzbarer Arbeitsschritte und eines konkreten Beispiels möchten wir zeigen, wie die  Digitalisierung in kleinen und mittleren Unternehmen Schritt für Schritt gelingen kann.

Die Herausforderung

Durch die Analyse stellten sich die anfangs anvisierten Ziele und Herausforderungen wie Überwachung der Pumpen mit Sensoren (Pumpensensorik) und Überwachung der Kühlräume (Kühlraumsensorik) als Teilelemente einer fundamentaleren Herausforderung heraus.

Im Mittelpunkt der ersten weiteren Betrachtungen stand die Übermittlung von Daten. Durch die Analyse, den Vergleich und die Evaluation von weltweit bestehenden Lösungen wurden innovative Konzepte in einem nächsten Schritt auf ihre Nutzbarkeit untersucht.

Lösung

Das Team von Gemeinsam digital ermittelte passende Sensoren für die Wasserpumpe. Ein Durchflusssensor misst, wie viel Wasser durch das Rohr fließt. Ein Stromsensor misst, ob an der Wasserpumpe Strom fließt. Ein Drucksensor misst den Druck im Wasserrohr. Die Sensoren werden so gewählt, dass wenn ein Sensor ausfällt oder falsch misst, anhand der anderen Sensordaten beurteilt werden kann, ob es an der Wasserpumpe ein Problem gibt oder ob ein Sensorfehler vorliegt. Die Sensordaten werden in einer Datenbank gespeichert.

Ein Skript fragt die Daten der Datenbank ab und schickt über einen SMS-Server eine SMS an die hinterlegten Telefonnummern, wenn die Daten nicht im Normbereich liegen.

Gibt es ein Problem an den Pumpen, so erhalten die zuständigen Personen eine SMS-Benachrichtigung und können gezielt zu den Wasserpumpen fahren, um das Problem zu beheben. Probleme an den Wasserpumpen können so schneller behoben und Ernteausfälle vermieden werden.

Das Unternehmen

Das Unternehmen Bäcker Wahn blickt auf eine über 60-jährige Tradition zurück. 1955 von Bäckermeister Hans-Werner Wahn gegründet, übernahm Philipp Furhmann das Unternehmen 2015. Neben der Backstube in Vetschau betreibt das Unternehmen mehrere Filialen mit insgesamt ca. 50 Mitarbeitern, u.a. in Lübbenau und Cottbus. Die Bäckerei steht auch heute noch für traditionelles Bäckerhandwerk mit natürlichen Rohstoffen.

Die Herausforderung

• Die Personalplanung wird derzeit händisch und durch Tabellenkalkulation dokumentiert.
• Die Arbeitszeiten der Mitarbeiter werden überwiegend handschriftlich erfasst.
• Personaldaten werden in Papierakten vorgehalten

Die Prozesse des Unternehmens sind im Zusammenhang mit dem Personaleinsatz sehr vielfältig.  Krankmeldungen werden per WhatsApp an den Geschäftsführer übermittelt. Mitarbeiter einzelner Bereiche tauschen in WhatsApp-Gruppen Schichten selbstständig untereinander. Das bedeutet einen zusätzlichen Mehraufwand, um die Änderungen in der Planung kurzfristig zu integrieren.

Die Folge

Aufgrund einer Vielzahl von Faktoren (Arbeitszeiten, Schichten, Lohnsektoren, Ausfällen, etc.) erfordert die Personalplanung ein hohes Maß an Wissen und Flexibilität, das viel Zeit und Geld beansprucht. Insbesondere bei der Lohnabrechnung müssen mehrere Aspekte, wie Nachtarbeit (Sa. 22Uhr – So 06 Uhr), Wochenend- und Feiertagszuschläge berücksichtigt werden. Fehler, Veränderungen von Mitarbeiterdaten und Unstimmigkeiten in der Dokumentation von Arbeitszeiten werden vom Geschäftsführer händisch in einem SOLL/IST-Vergleich festgestellt und korrigiert. Meldungen und Änderungen der Personalplanung werden über verschiedene Kanäle (z.B. Papier, Telefon, WhatsApp etc.) kommuniziert, was zusätzliche Zeit beansprucht.

Der Wunsch

• Eine digitale Schichtplanung unter Einbezug aller relevanten Faktoren
• vollständig digitale Zeiterfassung und Personalplanung soll aus einem Tool erfolgen, um Fehler zu vermeiden und Kontrollprozesse zu vereinfachen.
• digitale Personalakten sollen den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre persönlichen Daten (z.B. Bankdaten, Adressen) selbstständig zu ändern.
• Einfache und intuitive Prozesse sollen etabliert werden, damit Änderungen (z.B. Krankheit, Tausch von Diensten etc.) einfacher gemeldet werden können
• korrekte Dokumentation der Prozesse für den Geschäftsführer und die Gehaltsabrechnung

Die Vorgehensweise

• Erfassung des Ist- Zustands und der Bedürfnisse des Geschäftsführers sowie den Mitarbeitern
• Entwicklung von prototypischen Lösungen
• Testen der Lösungen im Hauptgeschäft des Unternehmens
• Die Testergebnisse werden gemeinsam mit dem Unternehmen analysiert und bewertet

Das Unternehmen

SchuF ist ein produzierendes Unternehmen mit mehr als 300 Mitarbeitern und mehreren Standorten weltweit. Der Schwerpunkt liegt auf der Konstruktion und Fertigung von prozesskritischen Ventilen. Die Ventile sind speziell auf die hohen Anforderungen der chemischen, petrochemischen, polymerproduzierenden, Offshore- sowie Gas- und Ölindustrie abgestimmt.

Die Herausforderung

Jeder Standort arbeitet mit eigenen Datenbanken, die nur lose miteinander verknüpft sind. Viele Daten liegen daher in den unterschiedlichen Systemen redundant vor. Da das Unternehmen Kundeneinzelzulieferer ist, entstehen an jedem Standort unterschiedliche Zeichnungen für ein und dasselbe Ventil.

Hierfür eine Lösung zu finden erfordert große Veränderungen und finanzielle Ressourcen. Mit externer Förderung könnte das Unternehmen umfassender Anpassungen vornehmen.

Die Folge

• Entscheidungshilfen, welches Ventil an welchem Standort am kostengünstigsten produziert werden kann, sind nicht möglich
• dasselbe Ventil kann nicht an unterschiedlichen Standorten gefertigt werden
• kein einheitliches Berichtswesen
• keine durchgängig effektive Wertschöpfungskette

Der Wunsch

Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit durch schlanke & vernetzte Produktion:

• Harmonisierung der lose gekoppelten Datenbanken
• Standardisierung von internen Prozessen
• durchgängig digitalisierte Wertschöpfungskette (vom Design über die Entwicklung in die Produktion bis hin zum After Sales und Kundenservice)
• Vereinheitlichung des Berichtswesens

Die Vorgehensweise

• Ist-Analyse hinsichtlich bestehender Systeme und Strukturen
• Evaluierung eines ERP-Systems
• Konzeption eines Angebotskalkulators
• Fördermittelrecherche
• F&E Projekte in Zusammenarbeit mit Universitäten

MARITIM 4.0: 3D-Daten im Prozess verfügbar machen

Je komplexer ein Fahrzeug – angefangen beim Auto über ein Flugzeug bis hin zu einem Schiff – desto komplexer wird die Datenstruktur des jeweiligen Modells und größer die Datenmenge. Um auf die Datenmenge von umfangreichen 3D-Modellen bei einem Schiffsmodell effizient zugreifen zu können, bedarf es der notwendigen IT-Werkzeuge.

Im ersten Schritt wurde im Rahmen eines Potential-Projektes und zu Demonstrations-Zwecken ein Prototyp auf der Basis der MS HoloLens Mixed-Reality-Brille umgesetzt. Ziel war die Prüfung zu hebender Potentiale von Prozessen und Produkten in dem Unternehmen. Das IGD führte Potentialchecks (Innovations-Werkstatt) mit dem Unternehmen durch. Dabei wurden sowohl die Fachkräfte und Führungskräfte in den Untersuchungsrahmen einbezogen (Konstruktion, Fertigung, Management).

Test auf Eignung und Handhabbarkeit durch Mitarbeiter aus Konstruktion und Fertigung

Zielsetzung:

Ziel des Praxisbeispieles ist die Nutzung von Augmented Reality-Technologien (HoloLens 2) im Rahmen von Schiffsum- und Neubauten. 

Zeitplan:

Start: 11/2019; Ende: 06/2020

Weiterführendes:

Das Umsetzungsprojekt läuft prozessbegleitend zum Bau von Seenotrettungsbooten für die DGzRS bei der Tamsen Maritim Werft (von der Kiellegung bis zur Fertigstellung). Der Feldtest erfolgt jeweils an ausgewählten Prozess-Schritten unter Einbeziehung der relevanten Akteure vor Ort. Das Feedback kann so zeitnah zur Verbesserung und Redesign der anvisierten AR-Lösungsansätze erfasst werden. Es ist eine enge Zusammenarbeit mit der Konstruktions- und Fertigungs-Abteilung bei Tamsen Maritim vorgesehen.

Das Unternehmen

• Name des KMU: Eisenwerk Bassum mbH
• Sitz: Bassum, Peenemünde
• Branche: Behälterbau
• Gründungsjahr: 1904

Innerhalb der letzten dreißig Jahre ist das Eisenwerk Bassum zu einem der führenden Unternehmen im Bereich Behälterbau gewachsen.
Das Eisenwerk Bassum ist Zulassungsinhaber für Endlagerbehälter-Schachtanlage Konrad - und Hersteller von Transportbehältern. Die Produktpalette wird kontinuierlich weiterentwickelt. Behälter und Konzepte werden entwickelt, mit denen Abfälle aus Kraftwerken, Landessammelstellen oder der Medizin gelagert oder transportiert werden können. Das Behälterprogramm, innovative Sonderausstattungen und umfangreiches Equipment muss höchsten Qualitätsanforderungen entsprechen.
Rund um die Stahlblechcontainer und Fässer aus dem Eisenwerk Bassum ist ein stetig wachsendes Leistungsportfolio entstanden. Dabei wird sich regelmäßig Entwicklungsaufgaben gestellt: Basierend auf den vom Kunden gestellten Anforderungen plant bzw. fertigt das Eisenwerk Bassum entsprechende Behälter und schöpft dabei aus langjähriger Erfahrung.

Die Herausforderung

Das Eisenwerk Bassum mbH sieht sich folgenden Herausforderungen gegenüber:
- Unternehmenswachstum
- Bisher gibt es keine digitale, funktionsbereichsübergreifende Unterstützung der Geschäftsprozesse
- Stattdessen hat das Eisenwerk Bassum „gewachsene“ Prozesse mit vielen digital-analog-digital Schnittstellen
- Arbeit mit Papier-Dokumentenordnern, statt digitalen Arbeitsmappen
Das alles ist noch vor dem Hintergrund zu betrachten, dass das Eisenwerk Bassum als Unternehmen im Bereich Endlagerung hohe Anforderungen im Bereich Zeugnisbelegung, Fertigungsbegleit- und Abnahmeprüfungen und abschließender Dokumentation zu erfüllen hat.
Die Erfüllung der Ansprüche ist gewährleistet durch die hohe Kompetenz und Prozesskenntnis der Mitarbeiter, eine werkseigene Produktionskontrolle, sowie ein zertifiziertes Qualitätsmanagement.

Der Wunsch

Um den Herausforderungen des wachsenden Unternehmens zu begegnen soll ein Enterprise-Resource-Planning-System oder kurz ERP-System eingeführt werden.
Ein solches dient der funktionsbereichsübergreifenden Unterstützung sämtlicher in einem Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse. Die digital-analog Schnittstellen sollen somit weitestgehend eliminiert werden.
Entsprechend enthält es Module für die Bereiche Beschaffung/Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb, Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling usw., die über eine gemeinsame Datenbasis miteinander verbunden sind. Durch die unternehmensweite Konsolidierung der Daten ist eine Unterstützung der Planung über sämtliche Unternehmensebenen hinweg (über verschiedene Werke, Abteilungen bis hin zu einzelnen Lagerorten) möglich.
Dieses ERP-System soll bestenfalls durch integrierte branchenspezifische Funktionen das Eisenwerk Bassum direkt darin unterstützen, die Ansprüche an die Prozesse eines Herstellers von Endlagerbehältern zu erfüllen.

Die Vorgehensweise

Vom Eisenwerk Bassum wurden zwei ERP-Systeme ausgewählt, aus der das endgültige System gewählt werden soll. Auf dieser Vorgabe aufbauend erfolgte die Erarbeitung einer Entscheidungsgrundlage zusammen mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen.
Es wurde zunächst ein Projektstrukturplan erstellt, der die Phasen der Systemauswahl und -implementierung umfasst.
Gleichzeitig wurde begonnen, die aus den Prozessen des Eisenwerk Bassum resultierenden Anforderungen an die Funktionen des ERP-Systems zu definieren, anhand derer die Eignung der Systeme geprüft werden soll. Im Dezember wurde zum gleichen Zweck ein Musterprojekt des Eisenwerk Bassum in einem der Systeme abgebildet.
Anhand einer Detaillierung der Prozesse und Zuständigkeiten des Eisenwerk Bassum wurde den Anbietern konkrete Angaben zu benötigten Modulen und Lizenzanzahlen geliefert. Die Angebotspräzision seitens der Anbieter steht noch aus. Anhand dieser werden die Systeme kostenseitig verglichen werden können.
Als weitere Grundlage für die Entscheidung werden die beiden Systeme als nächstes aus funktionaler Sicht verglichen. Der Fokus beim Vergleich der Funktionalität liegt dabei klar darin, wie sich branchenspezifische Funktionen integrieren lassen. 
Nach der Entscheidung folgt die Implementierungsphase der Software, die auch die Hardwareaufrüstung und die Schulung der Mitarbeiter umfasst.
Es bestehen zudem Überlegungen zur Einführung eines Datenmanagementsystems.

Das Ergebnis

Das Projekt befindet sich derzeit noch in der Phase der Auswahl des Systems. Aufgrund der Folgenschwere dieser Entscheidung, wird sich für diese entsprechend viel Zeit genommen.

Methoden

• Recherche zu Best Practices in der Einführung von ERP-Systemen
• Abbildung eines Musterprojekts im ERP System
• Workshops mit Lieferanten

Art des benötigten Umsetzungspartners/ Dienstleisters

Die Auswahl des ERP-Systems erfolgt durch Geschäftsführung, Qualitätsmanagement und Projektleitung des Eisenwerk Bassum, begleitet durch das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen.
In der Implementierungsphase werden in Workshops mit dem Anbieter die Mitarbeiter des Eisenwerk Bassum geschult.

Dauer der Einführung/ Projektdauer

Das Projekt startete im September 2019 mit einer ersten Kontaktaufnahme mit dem BIBA als Partner des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen.
Im Oktober und November startete die gemeinsame Arbeit am ERP-Projekt mit der Erstellung des Strukturplans, der Erarbeitung erster Anforderungen an das System, sowie der Vorbereitung eines Musterprojekts. Im Dezember fanden Gespräche mit den Anbietern, die unter anderem das Musterprojekt umfassten, statt.
Im Januar 2020 erfolgte die Detaillierung der Prozesse und Zuständigkeiten des Eisenwerk Bassum, als Vorgabe zur Angebotspräzision seitens der Anbieter. Zudem wurde mit dem Vergleich auf funktionaler Sicht begonnen.
Dieser wird in den nächsten Monaten beendet und so eine Grundlage für die Entscheidung für ein System ermöglichen. Dann wird in die Phase der Systemimplementierung übergegangen.

Kosten

Nach der Entscheidung für eins der Systeme wird der größte Kostenpunkt das ERP-System selbst, samt Lizenzen, sein. Auch an Hardware wird nachgerüstet werden müssen, beispielsweise die Terminals für die Zeiterfassung. Zusätzliche Kosten fallen für die Mitarbeiterschulung an. Die Software-Pflege durch den Anbieter verursacht laufende Kosten. Allerdings bietet das ERP System eine Grundlage für effizientere Geschäftsprozesse und eine Optimierung von Schnittstellen, sodass langfristig auch Kosteneinsparungen zu erwarten sind.

Projektspezifische Zielstellung:

Durch zwei Innovationswerkstätten wurde die Einführung eines digitalen Assistenzsystems mit Smart-Watches und Tablets als Ziel erarbeitet. Dieses soll die Kommunikation zwischen Mensch und Maschine in der Anlagensteuerung verbessern und dadurch die Fehleranfälligkeit im Produktionsprozess und die damit verbundenen Kosten verringern. Dabei soll gleichzeitig eine Arbeitserleichterung für die Mitarbeiter geschaffen und in einem Potenzialprojekt validiert werden.

Veränderungsprozesse durch die Angebote des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrums:

In einer ersten Innovationswerkstatt wurden durch das Kompetenzzentrum verschiedene Ansätze der internen und externen Digitalisierung vorgestellt und erste Digitalisierungsansätze für die Coffein Compagnie entwickelt, die anschließend gemeinsam in einer Prioritätenliste zusammengefasst und gewichtet wurden. Aufbauend auf der Prioritätenliste wurde ein Handlungsplan für das weitere Vorgehen abgeleitet.

Im Zuge einer weiteren Innovationswerkstatt „Anforderungsdefinition an ein digitales Assistenzsystem in der Anlagensteuerung“ sowie weiterer Projekttreffen wurde ein Pflichtenheft für ein digitales Assistenzsystem erarbeitet, auf dessen Grundlage eine App zur Anlagensteuerung für einen ausgewählten Arbeitsprozess auf einer Smart Watch / Tablet im Potenzialprojekt entwickelt wurde. Das Kompetenzzentrum begleitete die erfolgreiche Entwicklung und wird sich im Rahmen der weiteren Zusammenarbeit in die laufende Optimierung während der Einführungsphase des Assistenzsystems einbringen.

Auswirkungen der Veränderungsprozesse auf das Unternehmen:

Die Coffein Compagnie hat in Zusammenarbeit mit dem Kompetenzzentrum im Rahmen der gemeinsamen Workshops Potenziale der Digitalisierung identifiziert, diskutiert und bewertet. Dadurch hat die Coffein Compagnie sowohl einen Überblick über mögliche Digitalisierungsansätze als auch konkrete Impulse erhalten, wie Digitalisierung die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens kurz- und langfristig stärken kann. Dabei können die erarbeiteten Ansätze sowohl gemeinsam mit dem Kompetenzzentrum als auch mit Hilfe von externen Partnern (weiter)verfolgt werden und befinden sich derzeit durch die Geschäftsführung in Prüfung.

Grundsätzlich hat die Demonstration eines direkten wirtschaftlichen Nutzens durch die Prototypenentwicklung im Rahmen eines Potenzialprojekts mit dem Kompetenzzentrum ein unternehmensweites Bewusstsein über die Potenziale der Digitalisierung geschärft. Daher weisen interne Projekte im steigenden Maße Digitalisierungsanteile auf. Dabei ist die Digitalisierung ein fester Bestandteil der Investitionsplanung und wird zukünftig bei allen Neuanschaffungen berücksichtigt.
Erreichung der Zielvorstellung: Die Zielvorstellungen wurden vollständig erfüllt. Darüber hinaus konnte die Coffein Compagnie seine Kompetenz durch die Zusammenarbeit mit dem Kompetenzzentrum nach eigenen Ermessen deutlich steigern. Im Ergebnis spielt die Digitalisierung im Rahmen der Unternehmensstrategie eine zentralere Rolle.

Das Unternehmen

Name: WBA Abdichtungssysteme GmbH
Sitz: Bremen
Beschäftigte: 5
Branche: Bauwesen

Die WBA Abdichtungssysteme GmbH ist spezialisiert auf sichere und nachhaltige Bauwerksabdichtung. Als Entwickler, Produzent und Lieferant bietet Sie innovative Lösungen, für Neubau und Sanierung.

Die Herausforderung

Das Bauwesen ist mit ca. 2 Mio. sozialversicherten Beschäftigten einer der wichtigsten Wirtschaftszweige in Deutschland. Preisdruck durch eine globale Konkurrenz und knappe Fristen, sowie schwieriger Zugang zu den Entscheidern stellt Unternehmen dieser Branche vor große Herausforderungen. Auch Ansätze zur Digitalisierung, wie das Building Information Modeling (BIM) sind in diesem Zuge zu nennen.

Baustoff-Fachhändler wie die WBA Abdichtungssysteme GmbH müssen sich diesen Trends stellen. So ist der Vertriebsprozess von Bauprodukten mit seinen unterschiedlichen Prozessen und Zielgruppen eine wichtige Grundlage und wird auf der einen Seite durch den zunehmenden Direktvertrieb der Hersteller beeinflusst. Es existiert ein Trend zu kompletten Systemangeboten in der Baustoffindustrie, der die traditionelle Beratungskompetenz des Fachhandels für individuelle Pakete aus zueinander passenden Baustoffen untergräbt. Auf der anderen Seite werden so die Bereitstellung umfangreicher Produktinformationen im Internet und Bestellungen bei spezialisierten Online-Shops für den Kunden immer einfacher möglich. Daher müssen Baustoff-Fachhändler wie die WBA heute auch eigene Online-Kanäle als Informations- und Verkaufsinstrument einsetzen. Diese bieten dem Fachhandel aber auch die Chance, die eigenen Stärken herauszustellen und neue digitale Services für den Kunden anzubieten.

Der Wunsch

Bei der WBA gibt es schon viele verschiedene Ideen zur Digitalisierung der Unternehmensprozesse und der Angebote für den Kunden. Die Verantwortlichen im Unternehmen wussten aber noch nicht genau, wie und wo sie mit der Digitalisierung anfangen sollten. Dementsprechend war der Wunsch, eine Digitalisierungs-Roadmap zu erstellen, um entsprechende Maßnahmen Schritt für Schritt umsetzen zu können. Gleichzeitig war es auch wichtig, zu erfahren, welche externen Partner hierbei unterstützen und WBA dabei kontinuierlich begleiten und fördern können. So sollen einer Überforderung entgegengetreten und anspruchsvolle aber auch realistisch machbare Ziele gesetzt werden.

Die Vorgehensweise 

Im Rahmen des Projektes mit WBA wurde daher zunächst der Vertriebsprozess bei WBA mit Hilfe der Metaplanmethode in einem Workshop mit allen Beteiligten als gemeinsame Grundlage skizziert und die Stakeholder dieses Prozesses identifiziert. Im nächsten Schritt wurden für jeden Schritt im Vertriebsprozess die Anforderungen für die Zukunft abgeleitet, indem die Entwicklung für die nächsten Jahre in diesen Bereichen abgeschätzt wurde. Darauf aufbauend wurden Ideen entwickelt, wie WBA dort jeweils parallel effektiv anschlussfähig, und passend zur Unternehmensstrategie gut aufgestellt und angemessen positioniert sein kann.

Das Ergebnis

Auf Basis des entwickelten Zukunftsszenarios wurde diskutiert, welche Schritte WBA gehen muss, um sich für diese Herausforderungen aufzustellen. Hierfür wurde eine grobe Roadmap in Etappen definiert und mögliche Wege dorthin beschrieben (was ist bereits vorhanden, wo müsste ergänzt werden). Am Ende stand ein konkretes Konzept zur Erstellung von Online Seminaren zur Schulung von Bauingenieuren in der Auslegung von Abdichtungssystemen.

Methoden

• Metaplanmethode im Workshop
• Anforderungserhebung
• Prozessanalyse
• Projektsteckbrief
• Digitalisierungs-Roadmap

Kosten

Das Erstellen der Digitalisierungs-Roadmap in Zusammenarbeit mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen war für die WBA kostenfrei. 

Das Kompetenzzentrum Bremen informiert und sensibilisiert kostenfrei die kleinen und mittleren Unternehmen rund um das Thema Digitalisierung. Dazu zählt auch die Unterstützung bei der Planung von Digitalisierungsvorhaben.

Das Unternehmen 

Name:             Tanzschule Cordero Lopez GbR 
Größe:            4 Beschäftigte
Sitz:                 Bremen
Branche:         Dienstleistungen 

Die Tanzschule Cordero Lopez GbR sitzt im Herzen Bremens und bietet Tanzkurse für Salsa Cubana, HipHop, Dancehall, Kindertanz und mehr an.

Die Herausforderung

Die Tanzschule Cordero Lopez hat schon seit einiger Zeit den Wunsch, ihre Prozesse und Produkte zu digitalisieren, jedoch bisher nicht die notwendige Zeit gefunden, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Als es aufgrund der Corona-Krise und den damit einhergegangenen Kontaktbeschränkungen zu einer vorübergehenden Schließung der Tanzschule kam, war es naheliegend, über digitale Formate nachzudenken.

Eine Idee ist es beispielsweise, die Tanzkurse in Videos festhalten und ihren ca. 80 Tanzschüler*innen online zur Verfügung stellen. Gerade wenn die Tanzschule geschlossen sein sollte z.B. wegen einer erneuten Coronawelle, wäre dies eine gut Möglichkeit, um das Angebot der Tanzschule zu erweitern.

Zudem soll der Fokus der Digitalisierungsvorhaben auf die internen Prozesse gelegt werden. Viele Buchungsprozesse und die Teilnehmerverwaltung werden aktuell händisch in Papierformat bearbeitet. So werden beispielsweise Anmeldungen und Anzahlungen von Tanzschüler*innen handschriftlich vermerkt und müssen noch in ein System übertragen werden. Die Zeit, die für diese manuelle Bearbeitung verwendet wird, wäre besser bei der Vermarktung der Tanzschule aufgehoben.

Der Wunsch

Der Wunsch von Frau Cordero López ist es, den Zeiteinsatz für Verwaltungstätigkeiten zu optimieren, um weniger Zeit mit Buchhaltung, Controlling und allgemeiner Teilnehmerverwaltung zu verbringen. Die ersparte Zeit soll für Kundenbetreuung und Marketingtätigkeiten genutzt werden. Social Media Kanäle wie Facebook und Instagram werden auch für die Tanzschule immer wichtiger, sodass die neu gewonnene Zeit für den Ausbau der Social Media Marketing gut genutzt werden kann.

Mit dem Angebot der Video-Tanzkurse möchte die Tanzschule erneuten Kontaktbeschränkungen vorbeugen oder auch eine neue Zielgruppe ansprechen. 

Die Vorgehensweise

Frau Cordero López hatte in erster Linie Interesse an einer Beratungsförderung für Digitalisierung. In diesem Zuge hat sie Kontakt mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen aufgenommen und in einem ersten Gespräch kurz die Herausforderungen und Vorstellungen ihrer Tanzschule geschildert. Es folgte ein längerer Austausch, in dem mögliche Lösungsansätze besprochen wurden. Es wurden zudem erste Ideen für und Anforderungen an mögliche für Software-Lösungen zur Unterstützung der Tanzschul-Prozesse besprochen. Im Anschluss hat die Tanzschule alle Anforderungen an mögliche Systeme aufgenommen und erste Tanzschulsoftware recherchiert, die zur Lösung beitragen könnten. 

Die Anforderungen waren u.a. die Onlinebuchung einer Schnupperstunde und Tanzkursen sowie das Verwalten, Bezahlen und Kündigen dieser. Ebenfalls soll ein Verkauf von extra Tickets für Events wie z.B. Partys möglich sein. Die Mitglieder sollen auch einen extra Zugang erhalten auf exklusive Videokurse. Last, but not least soll das Programm über eine Plattform laufen, damit die Datensicherheit hoch und Ausfallquote so gering wie möglich gehalten wird.

Die Tanzschul-Software wurde parallel vom Kompetenzzentrum Bremen unter die Lupe genommen, um die Tanzschule Cordero Lopez bei möglichen Unklarheiten bezüglich der Software unterstützen zu können. 

Im anschließenden Workshop haben die Mitarbeiter des Kompetenzzentrums gemeinsam mit Frau Cordero Lopez die Anforderungen in mithilfe einer Nutzwertanalyse Workshop gewichtet und mit den vier Tanzschulprogrammen verglichen. So konnte recht objektiv bewertet werden, welches Programm am geeignetsten ist und die wichtigsten Anforderungen erfüllt.

Aufgrund der Beschränkungen durch die Corona-Krise fanden alle Gespräche zwischen Frau Cordero López und dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum per Online-Video-Tool statt.

Das Ergebnis

Die Entscheidung fiel auf eine plattformbasierende Lösung. Ein Softwareunternehmen aus Österreich wird vielen Anforderungen der Tanzschule gerecht und bietet sehr guten Kundensupport. Zudem ist es möglich über diese Software seine Kurse auf der Plattform anzubieten und so weitere potenzielle Kunden anzusprechen. 

Die Tanzschule Cordero Lopez testet nun diese Plattform im kostenlosen Probemonat mit ein paar Kursen aus und wird anschließend entscheiden können, ob die Migration erfolgreich war oder doch noch ein anderes Tool getestet werden soll.

Methoden

• Anforderungsanalyse
• Nutzwertanalyse

Kosten

Die laufenden Kosten für die Nutzung der Onlineplattform belaufen sich beim Starterpaket (bis 199 Buchungen) ab 53 € pro Monat. Andere Softwareanbieter kosten etwas mehr und haben hohe einmalige Kosten und mehr Aufwand in der Integration der Software. 

Die angefallenen Arbeitsstunden sowie den Workshop zur Nutzwertanalyse wurden durch das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen für das Unternehmen kostenlos und anbieterneutral erbracht. 

Suchmaschinen-Stichworte für Lösungsanbieter

• Tanzschulsoftware
• Mitgliederverwaltung
• Verwaltungssoftware

Art des benötigten Umsetzungspartners/ Dienstleister

Der Umsetzungspartner ist ein Software- oder Plattformanbieter

Herausforderung

Die Medizinbranche ist im Wandel, denn Telemedizin und digitale Angebote für Patienten und Kunden sind immer stärkere Zukunftstrends. Die Mitarbeiter:innen bei MHW brauchen daher stetig einen schnellen Zugang zu vielfältigem Wissen und Möglichkeiten. Dabei kann das notwendige Wissen auf der einen Seite lebensnotwendig, auf der anderen Seite aber nur im Kopf einzelner Personen verfügbar sein. Der Zugriff auf diese Daten und das Wissen ist zeitkritisch. Zum Beispiel entscheiden bei einem Tauchunfall schon wenige Stunden Verzug über Leben und Tod des Kunden.
Durch die Kontaktbeschränkungen aufgrund der Corona-Pandemie steigt zudem der Druck, das Wissensmanagement dezentral zu organisieren. Die Digitalisierung des Wissens ist ein komplexes Vorhaben und bindet eine Menge Ressourcen im Unternehmen.

Der Wunsch

MHW betrachtet sich als eine große Wissensbasis, die noch zugänglicher gemachen werden soll. Das Unternehmen hat in den vergangenen 20 Jahren zahllose Informationen über medizinische Gegebenheiten, logistische Strukturen, mögliche Partner, Zuständigkeiten, technische Kapazitäten und lokale sowie regionale Besonderheiten, in ihren Datenbanken angehäuft. Das Ziel ist es, diese Informationen in Zukunft systematisch recherchierbar und Geo-referenziert in einer Datenbank verfügbar zu machen.

Die Vorgehensweise

Die MHW kam mit dem Wunsch zur Unterstützung bei der Einführung eines Wissensmanagement-Tools in Form eines internen Wiki (ähnlich wikipedia.de) auf das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen zu. Ein klarer Wunsch mit einem klaren Ziel, könnte man meinen. Aber manchmal führt ein klarer Wunsch nicht zum gewünschten Ziel.

Das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen bietet einen ganzheitlichen Betrachtungsansatz von gewünschten Lösungen. Unter diesen Voraussetzungen wurden in einem ersten Workshop sowohl erste Anforderungen an das neue Wissensmanagement aufgenommen, aber auch bestehende Abhängigkeiten zu verfügbaren Systemen skizziert. Es zeigte sich, dass viele Anforderungen bereits vom eingesetzten CRM (Customer Relationship Management)-Tool gedeckt werden können.

Ein weiterer geplanter Punkt war die Erstellung und Verknüpfung einer Smartphone-App für Kunden. Diese soll Informationen und Mehrwerte für die jeweilige Urlaubs- oder Einsatzregion bieten. Hier konnten wir als Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen die zu beschreitenden Wege in einer Digitalisierungs-Roadmap aufzeigen. Die Umsetzung erfolgte dann mit einem Praxispartner in Form eines go-digital geförderten Projektes.

Das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen hat sich in diesem Projekt als „vorwettbewerblicher Sparringspartner“ eingebracht. Die Absichten des Kompetenzzentrums Bremen sind Digitalisierungsprojekte anzustoßen, geeignete (IT-) Partner sowie – bei Bedarf – auch eine gezielte Förderung zu finde. Das Projekt selbst kann nicht vom Kompetenzzentrum umgesetzt werden. Während MHW das Digitalisierungs-Projekt nun weiter vorantreibt, steht das Kompetenzzentrum Bremen weiter mit dem Unternehmen im Kontakt und unterstützt bei Digitalisierungsfragen.

Das Ergebnis

Die Workshops mit dem Bremer Kompetenzzentrum haben die MHW darin bestärkt, kein komplett neues Wissensmanagementtool einzuführen, sondern bereits vorhandene Strukturen effizienter zu nutzen. Dies erspart dem Unternehmen sowohl hohe Investitionen, als auch umfangreiche Schulungsmaßnahmen bei deren Mitarbeitern.

Aus der Zusammenarbeit resultiert, dass MHW mit dem entstandenen Anforderungskatalog an dem Förderprogramm „go-digital“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie teilgenommen hat. Hierbei hatte MHW ein passendes Beratungsunternehmen finden können, das nun das vorhandene CRM-System in Zusammenarbeit mit einigen eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weiterentwickelt. Durch den Austausch mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen und die identifizierten Anforderungen gelang es MHW die Umsetzung mit Zuversicht voran zu treiben.

Die Kosten

Das Unternehmen muss mit Kosten für die Weiterentwicklung des bestehenden CRM-Systems mithilfe eines IT-Dienstleisters rechnen. Ursprünglich war MHW davon ausgegangen, ein ganz neues System anschaffen bzw. programmieren lassen zu müssen. Dementsprechend sind die Kosten voraussichtlich niedriger als erwartet.

Dank des Förderprogramms „go-digital“ kann sich das Unternehmen 50 % der Beraterkosten mit einem maximalen Beratertagessatz von 1.100 Euro fördern lassen. Der Förderumfang beträgt maximal 30 Tage in einem Zeitraum von sechs Monaten.

Die angefallenen Arbeitsstunden sowie der Workshop durch das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen wurden für das Unternehmen kostenlos und anbieterneutral erbracht.

Die Herausforderung

Die NautilusLog-App ist ein digitales Logbuch für die Schifffahrt, das bisherige Papierlogbücher ersetzen soll. Zudem kann es alle relevanten Status- und Eventdaten verschiedener Schiffsysteme an Bord sammeln und darstellen. Die Erprobung der Software des Hamburger Start-ups im Praxiseinsatz an Bord eines Schiffes ist teuer und zeitaufwendig, da Schiffe lange Zeit unterwegs und weit entfernt vom Unternehmensstandort operieren. Dies macht schnelles und flexibles Testen neuer Versionen oder Entwicklungsstände unmöglich.

Der Wunsch

Um verschiedene Szenarien an Bord schnell durchtesten zu können und Anpassungen zeitnah vorzunehmen, entstand der Wunsch, die Erprobung des digitalen Logbuchs virtuell durchführen zu können. Ziel ist es, schneller und flexibler Softwareentwicklungs-Zyklen fahren und somit durch Anwendungstests die Qualität und Kosteneffizienz der Entwicklungen zu steigern.

Die Vorgehensweise

Das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen stellt die Technologieentwicklungsplattform eMIR zur Verfügung, in die NautilusLog die eigene Software über eine standardisierte Schnittstelle einbindet. In dieser Plattform sind verschiedene Simulatoren integriert sowie auch Schiffsführungssimulatoren verfügbar, die es dem Team ermöglichen, ihre Software in typischen Simulationsszenarien durchzutesten. Zum Beispiel ein Manöver einer vordefinierten Schiffsfahrt von Hafen zu Hafen, ohne tatsächlich auf ein Schiff gehen zu müssen.

Die Herausforderung

Für den Einzelhandel sind soziale Medien ein wichtiger Kanal, um junge Menschen anzusprechen, gerade in der Modebranche. Das Modehaus Bruns in Oldenburg verfügt bereits über zwei Social-Media-Kanäle (Facebook und Instagram), die parallel von mehreren Angestellten gepflegt werden. Da alle zuständigen Mitarbeiter neben ihrer Haupttätigkeit im Verkauf die Social-Media-Kanäle pflegen, fehlte es bisher an Zeit für die Entwicklung eines vorausschauenden Konzepts für das Marketing in den sozialen Medien. Auch einen einheitlichen Marken-Auftritt nach außen gibt es bisher nur bedingt. Dieser ist jedoch wichtig in einer Branche, in der Konsumenten über ein starkes Markenbewusstsein verfügen. Darüber hinaus werden noch nicht alle Zielgruppen des Hauses über den Auftritt in den sozialen Medien bedient.

Der Wunsch

Das Modehaus möchte die aktuelle Social-Media-Strategie überarbeiten, um die Zielgruppen besser zu erreichen und die Reichweite zu steigern. Die internen Prozesse sollen transparenter gestaltet und optimiert werden. Der bestehende Redaktionsplan soll überarbeitet werden, sodass er maßgeblich für alle genutzten Kanäle und Anwenderinnen und Anwender gilt. Langfristiges Ziel ist es, den Unternehmensumsatz zu erhöhen, das Unternehmen überregional bekannter zu machen sowie die Kundinnen und Kunden stärker an sich zu binden.

Die Vorgehensweise

Zusammen mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Bremen wurde zunächst eine Ist-Analyse des bisherigen Social-Media-Marketings durchgeführt. Dabei ging es darum, wie bisherige Kanäle bespielt werden, wie der Redaktionsplan genutzt wird und welche Angestellten die Social-Media-Kanäle wie pflegen. In einem Workshop wurden zunächst aktuellen Wissensgrundlagen im Bereich Social Media vermittelt sowie einige Best-Practice-Beispiele vorgestellt. Im nächsten Schritt, der wiederum in Form eines Workshops durchgeführt wird, geht es darum, die Zielgruppen für die Social Medie Kanäle zu definieren, die künftigen Ziele festzulegen und Maßnahmen zu formulieren. Nachdem die Strategie von den Angestellten und der Unternehmensführung ausgearbeitet wurde, ging es in die Umsetzung, bei der das neue Wissen und die neuen Strukturen angewandt werden.

Das Ergebnis

Das Unternehmen hat viele verschiedene Zielgruppen, die nicht alle Social-Media-affin sind. Dementsprechend galt es, die Personas genau zu clustern und Markenstruktueren für die einzelnen Zielgruppen zu erstellen. Es wurde festgelegt, welche Zielgruppen über welchen Kanal bedient werden und ein Konzept für regelmäßige Posts bzw. Post-Reihen erarbeitet.

Es wurde eine neue Mitarbeiterin in Teilzeit eingestellt, die sich um die Pflege der Social Media Kanäle – insbesondere Instagram – kümmert.

Das Unternehmen

Die KIZMO GmbH ist ein Startup aus der Niedersächsischen Stadt Oldenburg, die Angestellten kommen aus unterschiedlichsten Bereichen: Informatik, Design, Psychologie, Physik. Das Team hat sich als Ziel gesteckt Medizintechnik schneller verfügbar, sicherer, gebrauchstauglicher und zu einem positiven Erlebnis für Ärzte, Kliniker und Patienten zu machen.

Die Herausforderung

Bei der Überwachung sicherheitskritischer Prozesse (hier im Bereich der Medizin) müssen die Mitarbeiter immer mehr Informationen im Auge behalten und kritisch bewerten. Die Auswahl und Darstellung der Informationen ist für viele Firmen eine große Herausforderung, weil Technologien fehlen, die bei der Nutzergerechten Darstellung unterstützen. Digitale Menschmodelle erlauben es, neueste Erkenntnisse der Kognitionspsychologie effizient beim Entwurf von Benutzungsoberflächen anzuwenden.

Der Wunsch/ Die Idee

Aufzeigen der Nutzung digitaler Menschmodelle. Hierbei soll insbesondere gezeigt werden, wie die Verwendung digitaler Menschmodelle die Aufgabenangemessenheit der Systeme verbessern wird.

Die Vorgehensweise

Das Projekt ist in vier Phasen aufgeteilt:

PHASE I:

Planungsphase:

• Planung des Vorgehens
• Planung der Teilnehmer
• Erstellung Zeitplan
• Definition Messbarkeitskriterien

PHASE II:

Analysephase

• Analyse der bestehenden Prozesse
• Erarbeitung einer Beispielanwendung

PHASE III:

Umsetzungsphase:

• Prototypische Anwendung Digitaler Menschmodelle

PHASE IV:

Abschlussphase

• Erarbeitung einer öffentlichkeitswirksamen Darstellung

Für Qualitätsverbesserung mit Hilfe von Maschinellem Lernen: Es werden Beziehungen zwischen Eingangs- und Ausgangsgrößen beim Blechumformungsprozess hergestellt und zur Prozesssteuerung genutzt. Gefördert von der Fraunhofer Gesellschaft.

Die Bahner Schäfer GmbH fertigt vielfältige technische Federn und Drahtbiegeteile. Während der Fertigung der Biegeteile auf den Maschinen entstehen innere Spannungen im Material, die durch abschließende Temperierung in einem Ofen abgebaut werden. Die Teile müssen dafür einzeln und sortiert im Ofen abgelegt werden.

Analyse der Anforderungen von Instandhaltern an ein gebrauchstaugliches Assistenzsystem zur mobilen Bereitstellung kontextspezifischer Daten und die Erstellung eines Anforderungskataloges in Zusammenarbeit mit zukünftigen Anwendern.

Um Potenziale in der Logistik zu erkennen und um das Management bei der Steuerung des Unternehmens zu unterstützen, werden Kennzahlen benötigt, die rollenspezifisch und aktuell den Status der Logistik im Betrieb wiedergeben.

Momentan kommunizieren Montage und Planungs- bzw. Steuerungsebene noch manuell. Das Unternehmen hat nun das Ziel, diese Informationsflüsse zu digitalisieren.

Verbesserung der Vertriebsmöglichkeiten und Eröffnung eines neuen Geschäftsfeldes durch Simulationen der Maschinen, deren Funktionsweise, sowie der vor- und nachgelagerten Prozesse.

Generierung neuer Informationen aus großen Datenbeständen. Für den Maschinenbediener wurde eine innovative Mensch-Maschine-Integration mit Hilfe eines wissensbasierten Assistenzsystems entwickelt.

Implementierung softwareergonomischer Erkenntnisse in den Gestaltungsprozess einer Softwareoberfläche und die Erarbeitung von Hinweisen für eine gebrauchstaugliche Bedienung einer Nutzeroberfläche zur Erstellung von Auswertungsdiagrammen.

In der Industrie, insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen, werden vorwiegend Bestandsanlagen eingesetzt, sodass Anpassungsprojekte dominieren. Im Projekt sollen Umsetzungsempfehlungen für einen „Retrofit 4.0“ erarbeitet und realisiert werden.

Weiterentwicklung des innerbetrieblichen Digitalisierungsprozesses bei einem mittelständischen Automobilzulieferer im Bereich der Produktionsplanung und -steuerung. Hierzu wird für die Wertschöpfungskette eine verbesserte Datenbasis für die Produktionsplanung geschaffen.

Im Rahmen des Projekts wurde die papierbasierte Dokumentation der Anlagen einer Experimentier- und Digitalfabrik in eine vollständig digitale Lösung überführt.

Um mit Großunternehmen konkurrieren zu können war das KMU gezwungen, den Produktionsprozess Schritt für Schritt zu automatisieren. Hier stellten hohe Anschaffungskosten sowie nötige Schulungen der Mitarbeiter ein Problem dar.

Das Unternehmen stand vor der Aufgabe, zwei Produktionsstätten durch Einsatz digitaler Hilfsmittel effizient zusammen zu legen, um so den Fertigungsprozess zu beschleunigen.

Virtuelle Planungssysteme sollen dafür sorgen, dass mögliche Fehler im Konstruktionsprozess bereits bei der Konzeption vermieden werden können.

Die AIS Automation Dresden GmbH und weitere Partner hatten das Ziel, eine automatische Bremsprobe für den Schienengüterverkehr zu entwickeln. Neben notwendigen Sensoren, Modulen und Geräten sollte ein geeignetes Energiemanagementsystem entstehen. Dabei unterlagen die Entwicklungen wegen nur kleiner benötigter Stückzahlen einem großen Preisdruck.

Bei der Magna Exteriors (Meerane) GmbH ist die Herstellung von lackierten Exterieur-Teilen eine hochkomplexe Prozesskette. Die Kunden melden meist sehr kurzfristig ihre Bedarfe auf unterschiedlichen Wegen. Rohteile müssen Just-In-Sequence gefertigt und auf einer vollautomatischen Lackieranlage mit rund 350 Teile- und Farbkombinationen lackiert und geprüft werden.

Herausforderung

Bisher wurde das Wissen über die Abläufe und die Bedienung einer Maschine nur mündlich weitergegeben. Aufgrund von ständige wechselnden Maschinenbedienern und einer erhöhten Anzahl fremdsprachiger Mitarbeiter wurde die Übermittlung zeitaufwendiger und schwieriger. Eine papierbasierte Niederschrift schien, durch die Vielzahl der Arbeitsschritte und Handgriffe, ungeeignet für den Wissenstransfer an der komplexen Maschine. Auch das zeitintensive Abstellen eines erfahrenen Mitarbeiters zur Wissensvermittlung war produktionstechnisch nicht immer möglich und machte wirtschaftlich wenig Sinn.

Lösung

Neue Mitarbeiter sollen die Möglichkeit erhalten die Maschine selbstständig und im Vorfeld ihrer Tätigkeit kennenzulernen. Somit war die naheliegende Lösung das Erstellen eines mehrsprachigen Schulungsvideos zur Bedienung der Produktionsanlage. Ziel sollte eine leicht verständliche visuelle Aufbereitung mit unterstützenden Texteinblendungen neben den Arbeitsschritten sein.

Umsetzung

In mehreren Betriebsbegehungen wurde die einzelnen Stationen der Produktionsstrecke sowie die Tätigkeiten der Mitarbeiter erfasst. Im ständigen Austausch mit dem Projektpartner BTU Cottbus-Senftenberg erfolgte die Erstellung eines Schulungsvideos, welches alle offensichtlichen Arbeitsschritte, sowie das Mitarbeiterwissen zum Befahren der Anlage enthält. An verschiedenen Betriebsterminals kann das Lernvideo nun unkompliziert zur Wissensvermittlung genutzt werden. Der Mehrwert für die Biella-Falken GmbH ist die kürzere Anlernzeit der Mitarbeiter sowie die permanente Wiederholung der Lerninhalte on-the-job.

Herausforderung

Bei einer Firma für Haustechnik wurde die IT-Infrastruktur des Unternehmens analysiert. Die IT-Infrastruktur stellt bei diesem Unternehmen einen wichtigen Bestandteil des Unternehmens dar, da ein Großteil der Abläufe und Vorgänge im Unternehmen elektronisch geplant und abgewickelt werden.

Umsetzung / Lösung

Die Analyse der Unternehmens IT ergab, dass eine unzureichende Sicherung der firmeninternen Daten vorlag. Aus diesem Grund wurde eine Dokumentation der IT-Komponenten sowie der verwendeten Software-Anwendungen angefertigt. Auf dieser Basis wurde eine Backup-Strategie/Sicherungskonzept entwickelt, welche die vorhandenen Ressourcen nutzt und einen angemessenen Schutz der Unternehmensdaten gewährleistet.

Über das Unternehmen

Die eCom Logistik GmbH erbringt mit ca. 166 Mitarbeiter/-innen und Auszubildenden logistische Dienstleistungen für mehr als 50 Kunden aus Industrie, Retail und E-Commerce. Ihr Angebot umfasst Beschaffungslogistik, Warehousing, Kommissionierung, Value Added Services sowie Distributionslogistik und Retourenmanagement. Die Firma gehört zur Unternehmensgruppe der Pelikan Group und betreibt am Standort Falkensee ein großes Logistik-Zentrum.

Herausforderung

Wenn sich etablierte Prozesse radikal ändern, bedeutet das eine große Umstellung für die Beschäftigten. Die anstehende Modernisierung und weitere Digitalisierung in der Kommissionierung einer Logistikfirma sollte daher von Beginn an zusammen mit der Belegschaft geplant und gestaltet werden. Wie die Unternehmenskultur an die Digitalisierung im Unternehmen angepasst werden kann, ist Kernfrage des Projektes.

Lösung

Ein Innovation Lab bietet den Beschäftigten einen Raum, abteilungsübergreifend an Digitalisierungsprojekten zu arbeiten. Nutzerzentrierte Arbeitsmethoden, ein modernes Umfeld und agiles Projektmanagement in flexiblen Teams bringen neuen Schwung in die Unternehmenskultur. Ein „Team Zukunft“ managt den Raum und verankert so Kreativität und Innovationskultur in der Firma.

Umsetzung

Im Rahmen einer Lernpartnerschaft mit der HNEE entwickelte ein interdisziplinäres „Team Zukunft“ ihre Vision für eine erfolgreiche Digitalisierung. Das „Team Zukunft“ plant und steuert 4.0-Projekte von einem Innovation Lab aus. Fortlaufend begleitet die HNEE die Beschäftigten beim Aufbau Ihres Innovationsraumes und unterstützt sie durch die Schulung in Arbeitsmethoden und Teamentwicklung.

Herausforderung

Das Steuerbüro bietet verschiedene Dienstleistungen z.B. Jahresabschlüsse, Steuerberatung und geschäftliche Buchführung an. Hierbei werden verschiedene personenbezogene Daten verarbeitet. Daher ist das Unternehmen in besonderem Maße verpflichtet, sich an Regularien und Bestimmungen der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) zu halten.

Lösung

Die Einhaltung der Regeln der DSGVO zur Verarbeitung personenbezogener Daten hat für das Steuerbüro eine hohe Priorität. Daher wurde zusammen mit dem IHP ein entsprechendes Konzept und ein Maßnahmenkatalog erarbeitet.

Umsetzung

In mehreren Gesprächen wurde durch in Augenscheinnahme und Befragungen der Mitarbeiter der Ist-Zustand erhoben. Danach konnten Verteidigungspotentiale und Maßnahmen identifiziert und priorisiert werden. Das IHP unterstützte anschließend bei der Umsetzung z.B. durch das Erstellen einer Datenschutzerklärung sowie bei der Schulung der Mitarbeiter zum Thema Datenschutz.

Über das Unternehmen

Seit 1872 steht TÜV Rheinland für Sicherheit und Qualität von Mensch, Umwelt und Technik. In der Akademie bildet TÜV Rheinland Fach-und Führungskräfte für zahlreiche Unternehmen, Wirtschafts- und Lebensbereiche aus. Die Akademie ist der größte Weiterbildungsanbieter in Deutschland und verfügt über ein umfassendes Schulungsangebot mit modernen Lernformen.

Herausforderung

Durch die Digitalisierung verändert sich die Logistikbranche zunehmend. Als Dienstleister für Aus- und Weiterbildung ist es für die TÜV Rheinland Akademie GmbH daher wichtig, eine gleichzeitig an die aktuelle betriebliche Realität und zukünftige Möglichkeiten ausgerichtete Ausbildung anbieten zu können. Zudem muss die Ausbildung sehr praxisorientiert sein, damit Auszubildende die Technologien von heute und morgen kennen sowie lernen diese zu bedienen.

Lösung

Am Beispiel des Demonstrators „Mobile PickSecure“ sowie in den weiteren Einrichtungen des Unternehmens und des Kompetenzzentrums werden Auszubildende mit einer Mischung aus etablierten Logistiklösungen gepaart mit den neuen Möglichkeiten der Digitalisierung und deren Zusammenspiel geschult. Sie werden so optimal auf den Betriebsalltag von heute und morgen vorbereitet. Gleichzeitig werden so Vorbehalte gegenüber nützlichen neuen Technologien abgebaut. Die Auszubildenden werden dadurch nicht nur moderne Fachkräfte, sondern auch mögliche Begleiter bei der Einführung neuer digitaler Lösungen in Unternehmen.

Umsetzung

Auf der Grundlage des Demonstrators „Mobile PickSecure“ und in Zusammenarbeit mit der TH Wildau werden neue Konzepte für die praxisorientierte Schulung der Logistikfachkräfte von heute und morgen entwickelt. Dabei spielen die Technologien selbst (z. B. neuartige Scannerhandschuhe), deren Zusammenspiel und vor allem die Nutzbarkeit für die Logistikpraxis eine wichtige Rolle. Weitere Bestandteile dieser Konzepte sind z. B. der ggenseitige Austausch von Lernenden und Lehrenden sowie die gleichzeitige Nutzung der Vorteile berufsbegleitender und akademischer Ausbildung.

Über das Unternehmen

SalesChap Softwareentwicklung ist ein junges Unternehmen, das derzeit eine innovative, leistungsfähige und gleichzeitig leicht bedienbare CRM-Lösung (Customer Relationship Management) auf Basis von Salesforce.com entwickelt. Das System ist für den strategischen Vertrieb ausgelegt, wenn es darum geht einige wenige Kunden umfassend zu betreuen und Vertriebsinitiativen zielorientiert beim Kunden zu treiben, Projekte anzustoßen und langfristig den Kunden auf die eigene Seite zu ziehen. Dabei wurde SalesChap von Grund auf für das digitale Zeitalter entwickelt und lässt sich damit auch komfortabel per Smartphone nutzen.

Herausforderung

Rückverfolgbarkeit als Service im Rahmen von Customer Relationship Management (CRM) wird für viele Branchen immer relevanter. Daher sind Softwareanbieter wie die SalesChap Softwareentwicklung UG & Co. KG aufgefordert, entsprechende Lösungen in ihre Produkte zu integrieren. Diese müssen in der Praxis zuverlässig funktionieren, wofür in der Regel jedoch geeignete Testumgebungen fehlen.

Lösung

Mit dem Demonstrator „Mobile PickSecure“ steht SalesChap eine Plattform zur Verfügung, um eine Softwarelösung für Rückverfolgbarkeit umzusetzen, zu optimieren und zu präsentieren. Dadurch kann SalesChap die eigene CRM-Software erweitern, um Rückverfolgbarkeit für kleinere und mittlere Unternehmen strategisch sowie als Dienstleistung nutzbar zu machen - auf der Grundlage einer modernen, leistungsfähigen und einfach bedienbaren Softwarelösung.

Umsetzung

In Kooperation mit der TH Wildau wurden maßgebliche Einfluss- und Erfolgsfaktoren für Software zur Rückverfolgbarkeit geprüft, z. B. verfügbare Daten, nutzbare Schnittstellen, Informationsflüsse und Arbeitsabläufe. Auf dieser Grundlage nutzt SalesChap den Demonstrator als vielseitige Entwicklungsplattform, um die Software als Teil des CRM-Angebots zu realisieren.

Über das Unternehmen

Das Ingenieurbüro Meimbresse ist beratend in der Verkehrs- und Logistikbranche tätig. Das Unternehmen entwickelt zusammen mit regionalen und internationalen Partnern, darunter viele kleine und mittlere Unternehmen, neue Konzepte für eine effiziente Versorgung von Industrie und Bevölkerung und setzen die die erarbeiteten Lösungen erfolgreich mit Praxispartnern um.

Herausforderung

Das Ingenieurbüro Meimbresse berät Unternehmen der Verkehrs- und Logistikbranche. Dabei nimmt Digitalisierung einen immer höheren Stellenwert ein, wovon auch die Prozesse des Logistikalltags betroffen sind. Insbesondere an der Schnittstelle zwischen "analoger" und "digitaler Welt" fehlen aber vielfach Demonstrationsobjekte, um mit den Unternehmen die Chancen, aber auch Risiken der Digitalisierung anschaulich zu erörtern.

Lösung

Mit dem Demonstrator „Mobile PickSecure“ steht dem Ingenieurbüro Meimbresse eine Möglichkeit zur Verfügung, um Digitalisierung in der Logistik für die beratenen Unternehmen greif- und erfahrbar zu machen. Insbesondere können daran bereits erste Anwendungsbeispiele erprobt werden, was den Unternehmen die Einschätzung ihrer Digitalisierungspotenziale erleichtert.

Umsetzung

Basierend auf den Erfahrungen aus der Beratung wurde der Demonstrator gemeinsam mit der TH Wildau sehr nah an den Bedürfnissen und Möglichkeiten kleiner sowie mittlerer Unternehmen konzipiert und ausgerichtet. Dies betraf u. a. die eingebundenen Systeme und Fragen der Robustheit für anspruchsvolle Umgebungen. Dazu wurden in mehreren Workshops die Erkenntnisse aus Beratungen, Projekten und Umfragen zusammengetragen und die Technologien sowie Anwendungsfälle identifiziert, die für Unternehmen den größten Mehrwert bieten.

Über das Unternehmen

Seit mehr als zwanzig Jahren beschäftigt sich die INJA Industrietechnik GmbH mit Sonderanfertigungen für industrielle Anlagen. Sie produziert eine Vielzahl von Modulen in flexiblem, offenem Standard: Arbeitsplätze, Material- und Regalwagen, Übergänge und Überstiege, Schutzzäune und Schutzumhausungen - bevorzugte Komponenten sind hochwertige Aluminium-System-Profile in verschiedenen Geometrien, Oberflächen und Größen. Im Fokus stehen nahtlose, flexible und zuverlässige kundenindividuelle Lösungen für unterschiedlichste Materialfluss-Prozesse: In Kommissionierbereichen, an Montagestrecken, in der Fertigung, der Lagertechnik und im Versand.

Herausforderung

Die Logistik von Unternehmen ist oft sehr individuell ausgestaltet. An Lieferanten für industrielle Anlagen, wie die INJA Industrietechnik GmbH, werden daher viele, teils sehr spezifische Anfragen herangetragen. Vor diesem Hintergrund suchte das Unternehmen eine Möglichkeit, um die vorhandene Expertise in der Anfertigung individueller Logistiklösungen ausbauen und präsentieren zu können.

Lösung

Durch die Umsetzung des Chassis für den Kommissionierwagen „Mobile PickSecure“, den sehr praxisnahen Demonstrator für Logistiklösungen - an der Schnittstelle zwischen typischen Prozessen (z. B. Kommissionierung) und Digitalisierung (z. B. Rückverfolgbarkeit), konnte INJA das Portfolio erweitern und verfügt zudem nun über ein Präsentationsmittel, mit dem interessierte Unternehmen unmittelbar die Eignung von INJA-Produkten für ihre betriebliche Praxis erfahren und erproben können.

Umsetzung

Aufbauend auf den Erfahrungen von INJA und gemeinsam mit der TH Wildau wurden typische Anforderungen und Aufgaben in der Logistik ermittelt. Auf dieser Grundlage wurde das Chassis des Demonstrators mittels des flexiblen Baukastensystems von INJA umgesetzt. Dieser vereint unterschiedliche etablierte sowie moderne Technologien, ist flexibel anpassbar und robust.

Über das Unternehmen

Seit über 20 Jahren ist das Ingenieurbüro Zissel ein Technologiepartner für Software- und Hardwareentwicklungen für Messtechnik, Messwerterfassung im Umweltbereich, für den elektronischen Gerätebau sowie für RFID-basierte Identifikationsanwendungen. Das Unternehmen kombiniert Standard- und Individualkomponenten zu individuellen Kundenlösungen und verfügt über herausragendes Know-how in der Entwicklung von RFID-Antennen und Spezialtranspondern, insbesondere für Flüssigkeiten und Metalle. Zudem werden permanente Forschungs- und Entwicklungsarbeiten im Bereich des Einsatzes von RFID-Technologien durchgeführt.

Herausforderung

Die Rückverfolgbarkeit braucht zuverlässige technische Lösungen auch für schwierige Umgebungen. Das Ingenieurbüro Zissel stellt hierfür einzigartige Produkte bereit, bspw. für die Identifikation von verborgenen metallischen Gegenständen im Pulk. Diese Einzigartigkeit führt bei Kunden jedoch oft zu Zweifeln. Das Unternehmen benötigte daher ein Mittel, um Kunden die eigenen Lösungen in einer Praxisumgebung präsentieren zu können.

Lösung

Im Demonstrator „Mobile PickSecure“  sind verschiedene Produkte des Unternehmens im modularen Gesamtsystem integriert, die so einzeln sowie im Zusammenspiel ausprobiert und eingehend auf ihre Eignung für geplante Anwendungsfälle geprüft werden können. Das Unternehmen verfügt nun über ein attraktives, praxisnahes Demonstrationsobjekt, um seine Produkte und Leistungen interessierten Unternehmen in einer neutralen Umgebung vorstellen zu können. Dadurch können Angebot und Nachfrage besser zueinanderfinden, wodurch Unternehmen insbesondere mit hohen technischen Ansprüchen bzw. Anforderungen profitieren.

Umsetzung

In Zusammenarbeit mit der TH Wildau wurden aus den unterschiedlichen Produkten des Unternehmens für den Einsatz am Kommissionierwagen passende Lösungen ausgewählt, hierfür ein Gesamtkonzept entworfen und der Wagen bzw. Demonstrator mit mehreren Produkten ausgerüstet, die auch systemisch umfangreich eingebunden sind. Somit entstand ein Präsentationsmittel, mit dem die Leistungsfähigkeit der Produkte demonstriert und typische Einsatzszenarien abgebildet werden können. Gleichzeitig wurde so das Anwendungsspektrum des Demonstrators erweitert.

Über die Unternehmen

Die A&W Apparate & Wärmetauscherbau GmbH fertigt und repariert Wärmetauscher, Druckbehälter und Apparate für die chemische und petrochemische Industrie. Auf dem Gelände der Raffinerie PCK in Schwedt arbeiten die beiden Geschäftsführerinnen Maren Blank und Katrin Wallura mit rund 60 Mitarbeiter/-innen und 5 Azubis an der, oft komplizierten, Einzelstückfertigung. Neben der Fertigung gehören auch Reparatur und Wartung zum Angebot der Firma.

Herausforderung

Der Wärmetauscherbauer A&W möchte die internen Prozesse digitalisieren und somit vereinfachen. Künftig soll alles, von Angebotserstellung über Einkauf, Konstruktion und Fertigung bis zur Auslieferung in einem durchgängigen ERP-System bearbeitet werden. Nach einem erfolgreichen Ausschreibungsverfahren war der Systempartner gefunden: ERP-Anbieter PLANAT. Doch vor Projektstart fragte sich A&W: Was kommt auf uns im Einführungsprozess zu? Wo liegen möglicherweise Stolpersteine?

Lösung

Vertrauen ist der Schlüssel für eine gute Zusammenarbeit. Die gemeinsame Visualisierung der ERP-Einführung mit LEGO® SERIOUS PLAY® brachte beide Firmen näher zusammen und machte das geplante Projekt greifbar. Alle Beteiligten brachten Ihre Perspektiven ein und planten die wichtigsten Schritte gemeinsam. Denkbare Stolpersteine wie z.B. Zeitmangel oder fehlende Akzeptanz wurden diskutiert und Lösungen bzw. präventive Maßnahmen beschlossen.

Umsetzung

In einem eintägigen Workshop erarbeitete sich das Team der künftigen „ERP-Experten“, die Key-Usern, bei A&W und der Projektmitarbeiter bei PLANAT einen Überblick über den Einführungsprozess. Mit Hilfe der Methode LEGO® SERIOUS PLAY® erwarben sie gegenseitiges Verständnis und Kenntnisse über die Arbeitsweise in beiden Firmen. Es wurde der Standardprozess einer Wärmetauscherproduktion anhand eines LEGO-Modells einmal mit und einmal ohne ERP-System durchgespielt.

Über das Unternehmen

 Die Wiese Backwaren GbR ist ein Handwerksunternehmen in vierter Generation, dessen Kerngeschäft aus diversen Brot- und Brötchensorten besteht. Weiterhin bietet die Ostbrandenburger Firma mit Sitz in Eberswalde Torten, Kuchen und warme Speisen in zwei Läden und einem Café an. Gemeinsam mit den zwei Produktionsstätten arbeiten rund 80 Menschen in dem Ausbildungsbetrieb, der besonderen Wert auf alt hergebrachte Handwerkskunst, Regionalität, und ökologisch angebaute Rohstoffe legt.

Herausforderung

In der Bäckerei Wiese arbeiten 80 Menschen an drei Standorten. So laufen Absprachen untereinander über diverse Kommunikationswege, oftmals mit mehreren Schnittstellen. Die verschiedenen analogen und digitalen Kommunikationsmittel, z.B. Bestellbuch, Fax oder E-Mail, funktionierten nicht immer zuverlässig. „Just-in-time“-Kommunikation ohne Informationsverluste, bspw. bei Kundenbestellungen, - dies war ein großer Wunsch sowohl der Belegschaft als auch der Geschäftsführung.

Lösung

Über digitale Kommunikationswege lassen sich Informationen dort bündeln, wo sie gebraucht werden. Die Ausstattung mit teils mobilen und teils stationären Endgeräten in Kombination mit einer SharePoint Lösung bietet allen Beschäftigten die Möglichkeit auf relevante Informationen zuzugreifen. Die entsprechenden Applikationen können je nach Anforderung programmiert und die entsprechenden digitalen Kommunikationswege den Beschäftigten vermittelt werden.

Umsetzung

In einem zweitägigen Workshop erarbeitete ein abteilungsübergreifendes Team eine unternehmensweite Kommunikationstrategie, mit Hilfe der Methoden Business Modell Canvas und LEGO® SERIOUS PLAY®. Deutlich wurden die vielfältigen Tätigkeitsgebiete, vorhandene digitale Technologien und Potentiale im Betrieb. Gemeinsam machte das Bäckerei-Team konkrete Anforderungen an Hard- und Software sowie Kommunikationsabläufe sichtbar. Nach dem Workshop entstand eine Bestell-App, die derzeit in der Testphase ist und weiter ausgebaut wird.

Herausforderung

Wie kann digitales Lernen die Berufsausbildung attraktiver gestalten? Wie können junge Fachkräfte in Ihrer Arbeitswelt erreicht werden unter der Nutzung bekannter Medien aus Ihrem "digitalen Alltag"? Wie überführt man traditionelle Methoden des Wissentransfers in innovative Lernformate?

Lösung

Das Qualifizierungskonzepts "Lernen, Training, Assistenz" unseres Kompetenzzentrums wurde in ein digitales Format überführt. Die App eröffnet individuelle Lernpfade, einfaches wiederholen und fördert schnelles interaktives lernen. Ad-hoc Schulungen, im Sinne von Learning & Training on the Job werden ermöglicht, ohne Teilnehmerbegrenzung. Sie ist erweiterbar und thematisch replizierbar, eine Blaupause für andere Themen.

Umsetzung

Im Rahmen einer Lernpartnerschaft zwischen dem QualifizierungsCENTRUM der Wirtschaft GmbH Eisenhüttenstadt und der BTU Cottbus-Senftenberg wurde die Arbeitssicherheit als breitenwirksamstes Thema zur Qualifizierung ausgewählt und anschliessend über Feedbackrunden geschärft. Es ist nun möglich ohne Gefahren des realen Umfelds zu lernen. Dies gelang durch die Verbindung des digitalen Lernen (Augmented Reality) in Zusammenhang mit den realen Schutzausrüstungen - echtes Blended Learning eben.

Die Friedrich Binder GmbH & Co. KG ist ein mittelständischer, familiengeführter Schmuckhersteller im Nordschwarzwald. Vor dem gemeinsamen Projekt mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt gab es keinerlei Datengrundlage zum Energieverbrauch im Unternehmen, die als Entscheidungsbasis für Energiespaßmaßnahmen dienen könnte. Daher kontaktierte das Unternehmen das Kompetenzzentrum. Ziel des Umsetzungsprojektes war es, eine höhere Energieeffizienz im Betrieb zu erzielen. Dazu musste zunächst ermittelt werden, an welchen Prozessstellen überhaupt Energie verloren geht. Dazu führten die Experten des Kompetenzzentrums ein umfangreiches Energiemonitoring ein, das Energieströme sichtbar macht. Eine besondere Herausforderung waren dabei die teilweise sehr alten und stark unterschiedlichen Maschinen bzw. Anlagen des Traditionsunternehmens, die häufig über keine modernen Schnittstellen verfügten. Die Darmstädter Ingenieure aus dem Kompetenzzentrum entwickelten daher geeignete Messkonzepte, die eine Digitalisierung der Prozesse ermöglichten. Daneben wurde gemeinsam eine ABC-Analyse zur Kategorisierung der Energieverbraucher erstellt. Dies vergrößerte zusätzlich die Entscheidungsbasis. Nach Abschluss des Umsetzungsprojekts kann die Friedrich Binder GmbH & Co. KG nun den Energieverbrauch der in Echtzeit ermitteln und kennt ihre Effizienzpotentiale. Diesbezüglich wurden auch bereits im Rahmen des Projektes gezielte Maßnahmen umgesetzt, wie beispielweise Wärmeisolierungen und die thermische Vernetzung zwischen Wärmequellen und -verbrauchern. Basierend auf dem Echtzeit Energiemonitoring möchte das Unternehmen dann künftig eigenständig weiteren „Energiefressern“ beikommen.

Im nordhessischen Wartenberg-Angersbach hat der Sondermaschinenhersteller Anlagenbau Günther GmbH seinen Sitz. Das Unternehmen fertigt Sondermaschinen für die Recyclingbranche, wobei die mobilen und stationären Maschinen die gesamte Prozesskette abdecken. Um die internen Prozesse effizienter zu gestalten und Mitarbeiter in der Intralogistik zu unterstützen, wandte sich das Unternehmen an das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt. Bis zu diesem Zeitpunkt dominierten im Lager papierbasierte Prozesse. So mussten beispielsweise Kommissionieraufträge vor der Bearbeitung im Lager ausgedruckt werden, wodurch zwischen Buchung und Abwicklung der Aufträge Medienbrüche entstanden. Bei der Entwicklung einer geeigneten Lösung banden die Experten des Kompetenzzentrums die Mitarbeiter des Unternehmens bereits frühzeitig ein. Dadurch lernten die Mitarbeiter des Kompetenzzentrums die Ziele und Prozesse im Unternehmen genau kennen und konnten die Bedürfnisse vor Ort bei der Lösungsentwicklung berücksichtigen. Gemeinsam wurde so ein individuelles, auf Tablet-Computern bereitgestelltes Assistenzsystems für Mitarbeiter im Geschäftsbereich Lager entwickelt, das diese bei Wareneingangs- und Warenausgangsprozessen sowie bei der Kommissionierung und Qualitätssicherung unterstützt. Dadurch beschleunigten sich die Prozesse in der Intralogistik der Anlagenbau Günther GmbH und die Mitarbeiter wurden entlastet.

Eine umfassende Einbeziehung des Kunden und seiner Wünsche ist für die Rittal GmbH & Co. KG wichtig. Das Unternehmen bietet passgenaue Lösungen in den Bereichen Schaltschränke, Stromverteilung, Klimatisierung, IT-Infrastruktur sowie Software und Service an. Das Leistungsspektrum bringt jedoch erhebliche Herausforderungen mit sich: Von der Aufnahme und Dokumentation der speziellen Kundenanforderungen, über Anpassungskonstruktionen und zusätzliche Produktdokumentation bis hin zu speziellen Montagevorgängen ist der damit verbundene Prozess sehr komplex und damit fehleranfällig. Daher wandte sich das Unternehmen an die Experten des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt, mit dem Ziel, die Auftragsabwicklung für kundenspezifische Produkte effizienter zu gestalten. Dazu analysierten die Mitarbeiter des Kompetenzzentrums die aktuellen Unternehmensprozesse. Aufbauend auf den Ergebnissen der Analyse wurde dann eine Web-Anwendung entwickelt, die durchgängig von der Konstruktion bis zur Endmontage genutzt werden kann. In der Anwendung können 3D-Modelle und weitere Informationen allen Mitarbeitern digital zur Verfügung gestellt werden. Zusätzlich hilft die Digitalisierung dabei Papier einzusparen, die Produktdokumentation zu erleichtern und Missverständnissen in der Montage vorzubeugen.

Die LS-Mechanik GmbH fertigt Kaltumformwerkzeuge von Einzelteilen und Kleinserien bis hin zu kompletten Werkzeugsätzen. Im täglichen Betrieb fehlte es intern jedoch an einer Nachverfolgung der Bauteile. Eine papier- und zeitintensive Organisation belastete die Mitarbeiter zusätzlich. Um ein System zur automatisierten Auftragsverfolgung und deren Analyse zu etablieren, wandte sich das mittelständische Unternehmen daher an das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt. Um die Auftragsverfolgung zu digitalisieren entwickelten die Experten des Kompetenzzentrums im engen Austausch mit dem Unternehmen die RFID-basierte „UniBox“. Dies beinhaltete die Entwicklung der Hardware für eine RFID-basierte Erfassung sowie die Entwicklung neuer und die Anpassung bestehender Softwarekomponenten zur automatisierten Datenverarbeitung. Anschließend wurden Hard- und Software im Produktionsumfeld getestet, validiert und eingeführt. Die automatisierte Datenerfassung während der Produktion ist die Grundlage für eine Auftragsverfolgung – und damit auch zentral für die weitere Datenanalyse und -nutzung im Rahmen der Industrie 4.0. Der konkrete Nutzen für die LS-Mechanik GmbH ist eine Zeiteinsparung bei der Auftragsverfolgung sowie ein verbesserter und flexiblerer Produktionsablauf. Dadurch können sich die Mitarbeiter mehr auf ihre eigentliche Tätigkeit konzentrieren. Zudem kann mittelfristig eine eigene Datenbasis zur Fertigung aufgebaut werden, die zur weiteren Produktionsoptimierung genutzt werden kann.

Die HEMA Maschinen- und Apparateschutz GmbH ist ein im südhessischen Seligenstadt ansässiger, mitteständischer Maschinenbauer – spezialisiert auf Schutzsysteme für den internationalen Maschinenbau, wie Schutz- und Sichtsysteme sowie Klemm- und Bremssysteme. Um bestehende Prozesse zu optimieren und eine Umsetzungsstrategie für effizientere Wertschöpfungsprozesse zu entwickeln, wandte sich das Unternehmen an das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt. Dazu wurden von den Experten des Kompetenzzentrums mithilfe der Methode Wertstromanalyse 4.0 zunächst informationslogistische Verschwendungen identifiziert und so Ansätze für eine digitale Unterstützung im Wertschöpfungsprozess ermittelt. Dies waren beispielsweise die Entwicklung eines Traceability-Systems zur Rückverfolgung von Bauteilen in der Klemmsystem-Produktion oder eine Digitalisierungs-Roadmap. Dadurch verfügt das Unternehmen verfügt jetzt über eine klare Vorstellung seiner Digitalisierungs-Potentiale und konnte auf Basis der Analyseergebnisse bereits seine Fertigung effizienter gestalten.

Die Jakob Maul GmbH ist ein mittelständischer, inhabergeführter Hersteller von Bürobedarf im Odenwald mit einem großen, teils internationalem Kundenkreis. Das Unternehmen produziert stark kundenorientiert und hat daher oft schwankende Aufträge und Losgrößen zu bewältigen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind zudem kurze Durchlauf- und Lieferzeiten wesentlich. Dies fordert insbesondere die interne Logistik. Mit dem Ziel Verbesserungspotenziale der Intralogistik zu identifizieren und gezielt zu adressieren wandte sich das Unternehmen an das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt. In dem gemeinsamen Umsetzungsprojekt identifizierten die Experten des Kompetenzzentrums (produktions-)logistische Engpässe und Informationsverluste durch die Kombination einer Wertstromanalyse 4.0 mit Leistungs- und Auftragsdaten aus dem ERP-System. Dadurch wurden auch die Engpässe und Verluste sichtbar, beispielsweise eine fehlende Kontinuität bei der Bereitstellung von Auftragsdaten, hohe Lagerbestände, eine mangelnde Reichweite des Handlagers sowie ein kontraproduktiver Zeittakt und gehemmter Fluss in der Kommissionierung und Verpackung. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse entwickelten die Experten des Kompetenzzentrums dann Instrumente zur Verbesserung der innerbetrieblichen Prozesse und beaufsichtigten deren Umsetzung. Dadurch konnte die Jakob Maul GmbH optimierte Materialflüsse sowie verbesserte Lagerplätze, Glättungsmöglichkeiten im Tagesverlauf sowie Prognosen der Prozessauslastung zur Mitarbeitereinsatzplanung. Konkret wirkte sich dies in einer Reduktion der Lagerbestände um 12 Prozent innerhalb der ersten acht Wochen aus und ein Materialrückstau konnte fast komplett verhindert werden.

Die Ergon International GmbH ist auf die Entwicklung und Produktion von ergonomischen Fahrradzubehörteilen wie Sätteln, Sattelstützen, Pedalen und Griffen sowie Handschuhen und Rucksäcken spezialisiert. Solche ergonomischen Produkte erfordern viele Iterationsschleifen in der Produktentwicklung. Teure Prototypen zum Test der Produktform verteuern dabei den Prozess zusätzlich. Daher wandte sich das Unternehmen an da Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt, um objektive Verfahren in die Produktentwicklung einzuführen, die realitätsnahe, nachvollziehbare und nachweisbare Entwicklungsschritte garantieren. Dazu entwickelten und validierten die Experten des Kompetenzzentrums ein virtuelles Hand-Griff-Modell, um die Produktentwicklung von Fahrradgriffen effizienter zu gestalten, zu objektivieren und reproduzierbare Ergebnisse zu erhalten. Mit Hilfe des entwickelten Modells kann die Ergon International GmbH künftig diverse mechanische Eigenschaften des Handgriffs bestimmen – noch bevor ein realer Prototyp hergestellt wurde. Dies können beispielsweise die lokale Druckverteilung, die Kontaktkräfte oder die maximalen Hand-Beschleunigungen sein. Dies äußert sich dann konkret durch Zeiteinsparungen in der Produktentwicklung sowie eine verbesserte Funktionalität der entwickelten Fahrradgriffe.

Der Geschäftsbereich Antriebstechnik und Lohnverzahnung der Klingelnberg GmbH entwickelt Kegelradsätze und unterschiedliche Verzahnungskomponenten für Kegelräder. Bei der Entwicklung von Kegelradgetrieben für maritime Antriebe stellt die Beherrschung von Zielkonflikten eine große Herausforderung dar. Einerseits müssen die Getriebe robust sein und vorzeitiger Verschleiß verhindert werden, was zu sehr massiven Bauteilen führt. Andererseits müssen die Getriebe schlanke Abmessungen aufweisen, um den Energieverbrauch so gering wie möglich zu halten, da sich die Getriebegröße auf die Störkontur im Wasserstrom auswirkt. Um Kegelradsätze je nach Anwendungsszenario bestmöglich zu realisieren, wandte sich das Unternehmen an das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt. Dazu bauten die Experten des Kompetenzzentrums mithilfe von Sensorintegration einen intelligenten Kegelradsatz für Ruderpropeller, um reale Lastdaten während des Betriebs zu erfassen und kabellos zu übertragen. Die Erfassung realer Lastdaten während des Betriebs ermöglicht einerseits eine anwendungsspezifische Auslegung von Kegelradsätzen und damit eine verbesserte Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklung. Andererseits ermöglichen die Sensordaten auch eine Zustandsüberwachung (Condition Monitoring) sowie vorbeugende Instandhaltung (Predictive Maintenance) des Kegelradsatzes und damit eine neue Dienstleistung für die Klingelnberg GmbH.

Die adviceING GmbH plant und berät Dialyseeinrichtungen, unter anderem das Dialysezentrum in Mosbach, das Patienten mit einer Nierenfunktionsstörung versorgt. Die angebotene Hämodialyse („Blutwäsche“) kann die Nierenfunktionen ersetzen. Allerdings gehen die Erzeugung der Dialyseflüssigkeit und die Behandlung der Patienten mit einem hohen Energie- und Wasserverbrauch einher. Um Effizienzpotenziale bezüglich der Ressourcenverbräuche zu ermitteln, wandte sich die adviceING GmbH daher an das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt. Dazu wurden die Experten des Kompetenzzentrums zunächst in die organisatorischen Grundlagen sowie das Verfahren der Hämodialyse eingeführt. Anschließend erfassten sie die Energie- und Stoffströme vor Ort, um ein umfangreiches Energiemonitoring auf Basis eines Rasberry Pie einzuführen. Das Monitoringsystem ist damit sehr kostengünstig und erfasst trotzdem alle wichtigen Energiekennzahlen. Daneben gibt das Monitoring zudem Anknüpfungspunkte für die Überwachung der Anlagen auf Fehlfunktionen und Verschleiß. Durch einen zusätzlich von den Experten des Kompetenzzentrums erstellten Maßnahmenkatalog kann das Dialysezentrum künftig effizienter arbeiten und weiteren Dialysezentren bei der Minderung des Energie- und Wasserverbrauchs helfen.

Die Firma Kunzlerstrom ist Dienstleister für die Sicherheitsstromversorgung – von der Bedarfsermittlung über die Konstruktion und Montage bis hin zur Prüfung, Wartung und Instandsetzung. Üblicherweise erfolgten die Inspektions‐ und Wartungsarbeiten nach einem festen Termin‐ und Tourenplan. Die Dokumentation des gesamten Instandhaltungsprozesses erfolgte schriftlich in Papierform – dadurch fehlte es an Flexibilität und Effizienz. Um diesen Prozess zu optimieren, hatte das Unternehmen bereits mithilfe des Leitfadens Industrie 4.0 sein digitales Profil analysiert und erste Handlungsfelder und Potenziale identifiziert. Um die Prozessoptimierung weiter voranzutreiben, nahm das Unternehmen dann Kontakt zum Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt auf. Die Experten des Kompetenzzentrums modellierten dazu zunächst den gesamten Instandhaltungsprozess und identifizierten dann die vielversprechendsten Digitalisierungspotenziale. Anschließend wurde eine prototypische Web-Anwendung zur Visualisierung und damit Unterstützung der Tourenplanung entwickelt. Ebenso wurde auf Basis des digitalen Modells eine neue, verbesserte Dokumentstruktur erarbeitet. Der gesamte Service wird nun durch einen digitalen Wartungsbericht erleichtert. Langfristig eröffnet sich Kunzlerstrom somit die Möglichkeit, dem Mitarbeiter dynamisch Informationen zur Verfügung zu stellen sowie verschiedene Funktionen in die Web-Anwendung zu integrieren und dadurch den Prozess weiter zu optimieren.

Die Munsch Chemie-Pumpen GmbH aus Ransbach-Baumbach nahe Limburg ist ein typischer Vertreter des deutschen Mittelstands: Rund 130 Mitarbeiter fertigen hier Pumpen passend zu den jeweiligen Spezifikationen der nationalen und internationalen Kunden. Problematisch war hierbei die hohe Ausschussrate bei den auf den CNC-Maschinen gefertigten Bauteilen. Die individuellen Kundenwünsche gingen zwar digital ein, die Fertigung aber war noch weitgehend analog und damit fehleranfällig. Um den Prozess durchgängig (digital) zu gestalten, kontaktierte das Unternehmen daher das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt. Die Experten führten dazu zunächst eine Analyse des Prozesses durch, um Optimierungspotenziale zu ermitteln. Anschließend entwickelten sie ein Konzept für einen neuen, medienbruchfreien Prozess – vom Produktkonfigurator bis an die Werkzeugmaschinen und entwickelten die dafür benötigte, spezielle Software. Diese verarbeitet die Daten aus dem Produktkonfigurator digital weiter und gibt sie direkt an die Fertigung weiter. Dadurch konnte die Munsch Chemie-Pumpen GmbH zum einen eine minimierte Fehlerquote vorweisen und zum anderen bis zu 80 Prozent kürzere Durchlaufzeiten bei der Fertigung der kundenindividuellen Pumpen.

Die Herkules Wetzlar GmbH fertigt Biegemaschinen und Biegeteile unterschiedlicher Materialien sowie -Profilkonturen. Dabei ist die Bauteilkontrolle im Profilbiegen sehr aufwendig: Die Profilkontur wird meist manuell vermessen – mithilfe von Schablonen, 1:1-Anrissen auf dem Hallenboden und Ersatzgrößen wie Sekanten- und Stichmaßen. Dies führt häufig zu hohen Prozessnebenzeiten. Entsprechend ist der Prozess auch stark durch das bedienende Personal geprägt: Für die Anpassung des Prozesses und die Fertigung eines Biegeteils sind die Erfahrung und das Wissen des Personals wesentliche Erfolgsfaktoren. Um die Qualitätskontrolle effizienter zu gestalten und die Grundlagen für eine Prozessautomatisierung zu schaffen, wandte sich das Unternehmen an das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum Darmstadt. Nach einer Analyse bestehender Messsysteme (die unzureichend genau maßen) begannen die Experten des Kompetenzzentrums daher mit der Entwicklung eines prototypischen Handmessgeräts zur Erfassung und Digitalisierung der Profikonturen durch „Abfahren“ der Biegeteile. Anschließend wurde gemeinsam mit dem Unternehmen ein Konzept zur ganzheitlichen Prozessdatennutzung entwickelt. Ein direkter Nutzen des Handmessgeräts ist der erfasste Soll-Ist-Vergleich der Profilkontur von Biegeteilen und die daraus resultierende Zeitersparnis bei der Qualitätskontrolle. Diese macht – je nach Biegeteil – zwischen 30 und 70 Prozent der normalen Durchlaufzeit aus. Mit dem Konzept zur ganzheitlichen Datennutzung wird zudem eine durchgängige Produktdatenerfassung möglich und die gesammelten Informationen können mittel- bis langfristig für die weitere Prozessverbesserung genutzt werden.

Das Unternehmen produziert hochindividuelle Produkte und nutzte bereits in der Vergangenheit digitale Methoden zur Produktionskonfiguration. Um Rahmen des Projektes sollte nun durch Vernetzung und Einsatz von Produkt-Konfiguratoren in der spanenden Fertigung von Einzelstücken der Produktionskette aufwändige Handarbeit eingespart werden.

Das Unternehmen produziert kundenspezifische Produkte, wodurch viel Arbeitsaufwand entsteht. Im Zuge des Projektes wurde der Produktionsprozess analysiert und in Folge optimiert und durch neue Technologien ergänzt.

Das Unternehmen betreibt Dialysezentren die prozessbedingt einen hohen Energie- und Wasserverbrauch aufweisen. Im Rahmen des Umsetzungsprojektes wurden alle relevanten Prozesse und Energiekennzahlen erfasst. Darauf basierend wurde eine Energie-Monitoringsystem entwickelt und ein Katalog mit Einsparmaßnahmen erarbeitet.

KI-gestützte Bildanalyse von Montageprozessen zur Reduktion menschlicher Fehler

Parametrisierung von Produktionsmaschinen bei Rohstoffen mit schwankenden Eigenschaften

Aufzeigen der Möglichkeiten von Industrie 4.0 im Schaltschrankbau von KMU und Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie inkl. Transformations-Roadmap um anhand konkreter Projekte und Maßnahmen Industrie 4.0 greifbar zu machen.

Vom Unternehmen werden sowohl immer individuellere Produkte als auch kürzere Lieferzeiten erwartet. Papierbasierte Kommunikation und Planung versagen hier oft, dass Unternehmen setzte deswegen digitalisierte Unternehmensprozesse um eine effizientere und flexiblere Planung zu gewährleisten.

Verbesserung von Planungs - und Steuerungsmöglichkeiten bei der Auftragsbearbeitung, Bessere Auslastung der Kapazitäten und höhere Kundenzufriedenheit.

Kundenbindung und neue Absatzmärkte erschließen mit innovativen Produkten und Dienstleistungsangebotendurch die Smartifizierung eines Produktes aus dem Portfolio des Unternehmens und automatisierte erhebung und Digitalisierung produktrelavanter Informationen als Grundlage für ein erweitertes Dienstleistungsangebot.

Identifikation von Digitalisierungspotenzialen wie eine Abteilungsübergreifende Kapazitätsplanung und eine rückwirkende Auslastungsbewertung der Fertigung prüfte das Projektteam im direkten Anschluss in einem Gestaltungsworkshop. Ziel waren konkrete Konzepte für die Umsetzung.

Vermittlung relevanter Plattformen, Programmiermethoden etc., praktische Arbeit mit leichtroboter und Potenzialanalayse für den Einsatz interaktiver Robotik in der Montage.

Realisierung einer digital unterstützten Montagelinie für einen effizienten Montageprozesse. Teilziele sind eine erhöhte Transparenz bzw. Rückverfolgbarkeit des Auftragsstatus, eine papierloser Dokumentation und die Vermeidung von Fehlteilen.

Aufzeigen der Digitalisierungspotenziale von intralogistischen Prozesse und Umsetzung einer digitalisierten Produktoffensive. Durch das Ausschöpfen der Digitalisierungspotenziale sollen bisher analoge und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten effizienter und flexibler gestaltet werden.

Um hohe Flexibilität bei gleichzeitig konstanter Qualität zu gewährtleisten werden sämtliche Produktions - und Fertigungsprozesse in Echtzeit digital dargestellt.

Die Auftragsabwicklung erfolgte in der Vergangenheit papierbasiert. Ein Umstieg auf ein komplett digitales System soll hier Effizienz schaffen und Störungen vermeiden. Die Digitalisierung von Rückmeldedaten hilft durch die somit transparente Bedarfserfassung zur Produktivitätsoptimierung.

Die Losgröße 1 ist bereits Realität aber mit hohem Aufwand. Durch eine durchgängige Vernetzung soll eine automatische Bereitstellung und Konfiguration bei max. Wertschöpfung, Flexibilität und Mitarbeiterqualifikation geschaffen werden.

Um zu hohe Abhängigkeit von den eigenen IT-Mitarbeitern zu vermeiden, will das Unternehmen den IT-Support auf einen Cloud-basierten Dienst auslagern. Zusätzlich zur höheren Professionalität soll dies dem Unternehmen trotz seiner Größe die Nutzung von Skalenerträgen im IT-Bereich erlauben.

Datenbanken werden zum besseren abschätzen von Fertigungszeiten genutzt und die optimierung von Transportwegen verbessert den Materialfluss und sorgt für effizientere Logistik. Zudem können digitale Methoden kundenindividuelle Lösungen möglich machen.

Erzeugung eines digitalen Abbilds der Materialflüsse (Einsatz von Databirds®) zur Steigerung der Prozesstransparenz, Steuerbarkeit und horizontalen Vernetzung der Unternehmen in ihren operativen Prozessen durch den Einsatz von Industrie 4.0-Bausteinen.

Wareneingangsprüfung und Qualitätsmanagement in der Schwerindustrie direkt verknüpfen und für die Produktionsplanung verwendbar machen. Digitalisierte Wareneingangsabwicklung.

Vereinfachung der Datenerfassung und -verwaltung mithilfe durchgängiger, lokaler und unmittelbarer Material- und Produktionsdatenerfassung, transparente intrabetriebliche Kommunikation, Verwendung der Daten zur effizienteren Produktionssteuerung.

Entwicklung eines methodischen Vorgehens zur Erstellung von IoT-Konzepten zur Einbindung technischer Geräte. Konzeption und Realisierung über Architektur zur Anbindung eines exemplarischen Gerätes und Visualisierung einer Endkundenanwendung.

Papierlose Fertigung mithilfe von durchgängig auftragsbegleitender, digitalisierter Betriebsdatenerfassung.

Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Effizienzsteigerung unternehmensinterner Prozesse durch Lieferzeitprognosen.

Rolle semantischer Beschreibungen befindet sich im Wandel. Entwicklung eines methodischen Vorgehens zur Abdeckung unterschiedlicher RAMI-Schichten. Konzeption und Realisierung der Modelle für eine CNC-Steuerung für die Schneidemaschinenbranche.

Erhöhung der Transparenz in der Produktion durch die Entwicklung einer Industrie 4.0-Roadmap im Rahmen der Gestaltung des Produktionskonzepts.

KMU-gerechte live Sensordatenerfassung für die Produktion durch Befestigung drahtlos angebundener Sensoren an Bauteile und Maschinen, um produkt- und maschinenspezifische Sensordaten aufzunehmen. Daten sollen über IoT-Gateway in Cloud-Plattform übermittelt und in Echtzeit im Web aktualisiert werden.

Echtzeitanalyse und -optimierung im Produktionsprozess zur Stabiliserung der Qualität in der Produktion, Entwicklung und Implementierung einer Kraft- und Beschleunigungsmesstechnik, Echtzeitsignalaufnahme und drahtlose Übermittlung an cloudbasierte Analyseplattform, Entwicklung eines Umsetzungskonzeptes.

Entwicklung einer Roboter-gestützten Lösung für Brennholzpalettierung zur Steigerung des Umsatzes.

Herausforderung

Die Held Drucklufttechnik GmbH aus Hiddenhausen bei Herford ist ein klassischer, technischer Nischendienstleister. Das Team, aktuell bestehend aus dem Geschäftsführer und zwei Technikern, ist auf die Wartung, Reparatur, Installation und Planung von Industriekompressoren spezialisiert. Die Prozesse zur Auftragsannahme und Abwicklung sind seit Jahren im Betrieb eingespielt, kommen allerdings durch die sehr gute Auftragslage und das daraus resultierende Wachstum so langsam an ihre Grenzen. Vor allem die Nachbearbeitung der erledigten Monteuraufträge muss immer noch im Anschluss an den Tagesbetrieb und per Hand erledigt werden. Das erfordert einen großen zeitlichen Aufwand.
 

Ziel 

Held Drucklufttechnik möchte sämtliche Auftragsdokumentation entlang der gesamten Prozesskette digitalisieren – von der Aufnahme der Gewerke beim Kunden bis zur Abrechnung und Schlussdokumentation. Darüber hinaus plant das Unternehmen einen Teil der im Rahmen der Dokumentation erfassten Maschinendaten wie beispielsweise Betriebsstunden dazu zu verwenden, den Kunden aktiv und frühzeitig Wartungstermine anzubieten. Die sogenannte vorausschauende Instandhaltung, engl. Predictive Maintenance, wäre ein zusätzlicher Service, der die Kundenbindung stärken soll und gleichzeitig zu einer besseren Planbarkeit der betriebseigenen Ressourcen führt.
 

Lösungsansatz

Im ersten Schritt soll ein Konzept zur Integration digitaler Datenverarbeitung bei Held Drucklufttechnik erarbeitet werden. Dabei sollen ausschließlich freie und offene Standards zur Implementierung von Webinterfaces und Datenbanken zum Einsatz kommen. Im Projekt sollen zunächst die Möglichkeiten der Datenerfassung und Digitalisierung (insbesondere bei bereits bestehenden älteren Systemen) mit Blick auf die Prozesse des Unternehmens evaluiert werden. Anschließend wird eine optimale Architektur für die interne Datenverarbeitung ausgewählt und konzeptionell implementiert, immer mit Blick auf die begrenzten Ressourcen und offene freie Standards.

Zu Beginn des Projekts sollen wichtige Prozesse des Unternehmens mit Hilfe der freien Prozessmodellierungssprache BPMN 2.0 und einer Open-Source Prozessmodellierungssoftware visualisiert werden. In den nächsten Schritten werden kritische Prozesse identifiziert und mit Hilfe der freien Prozessbeschreibungsstandards detailliert dargestellt. Die Implementierung der neuen Software sollte dabei so gestaltet sein, dass Erweiterungen auf daraus aufbauende Prozesse wie die Ersatzteilbeschaffung, Tourenplanung, etc. ohne Schwierigkeiten möglich bleibt.

Herausforderung 

Valoons aus Neuss ist ein Großhändler von Latexballons, Ballonzubehör und Partyprodukten. Die eigenen Ballonmotive werden von Valoons ausschließlich in Deutschland entworfen und entsprechend dort auf die Ballons gedruckt. Die Produktpalette umfasst neben Ballons auch komplementäre Produkte wie Geschenkpapier, Konfetti, Cupcake-Topper, Cupcake-Wrapper, Geschenkanhänger, Schleifen, Bänder und Geschenkboxen.

Der Vertrieb der Produkte läuft momentan über die eigene Webseite des B2B-Onlineshops und über eine Filiale in Neuss. Derzeit werden alle Prozesse von der Herstellung bis zur Abrechnung hauptsächlich durch die Inhaberin des Unternehmens manuell bearbeitet. Dieses Vorgehen bindet viele Ressourcen und dadurch gestaltet sich ein weiterer Ausbau des Unternehmens schwierig.

Ziel 

Zukünftig soll der Vertrieb über die eigene Webseite weiter ausgebaut werden. Um den damit verbundenen erhöhten Aufwand überschaubar zu halten, möchte Valoons Prozesse standardisieren und möglichst automatisieren. So soll zum einen der zeitliche Aufwand deutlich reduziert werden und zum anderen die daraus gewonnen zusätzlichen Kapazitäten sinnvoll für die Erweiterung des Unternehmens genutzt werden.

Lösungsansatz 

In einem ersten Schritt sollen die Prozesse hinsichtlich einer Abbildung in einem geeigneten ERP-System analysiert werden. Dazu zählen u.a. standardisierte Artikelidentifikationen mittels der Global Trade Item Number (GTIN) oder der Versand einer E-Rechnung beispielsweise mit dem ZUGFeRD-Format.

Im zweiten Schritt wird - so der Plan - dann ein passendes ERP-System ausgewählt und eingeführt werden. Dabei ist vor allem auf die Skalierbarkeit zu achten und entstehende Kosten. Zudem wird im Verlauf des Auswahlprozesses ermittelt werden, ob sich eine Cloud-Lösung, eine Software as a Service (SaaS) oder die klassische Lizenz auf der eigenen Hardware am besten eignet.

Herausforderung für die Hans Brunner GmbH

Die Hans Brunner GmbH ist einer der weltweit führenden Hersteller von Formen beispielsweise für Osterhasen aus Schokolade. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und gesetzliche Anforderungen gleichermaßen zu erfüllen, muss das Unternehmen aus Glonn bei München sämtliche Energieverbräuche, insbesondere Verbrauchsspitzen, im Blick halten. Den Energie- und Ressourcenverbrauch zu steuern und zu überwachen, bringt zwar Kosten- und Wettbewerbsvorteile und leistet einen positiven Umweltbeitrag durch Senkung des CO2-Ausstoßes. Allerdings ist es für mittelständische Unternehmen wie die Hans Brunner GmbH sehr aufwändig, alle Verbräuche bis auf das Niveau einzelner Maschinen zu erfassen und in einem effizienten Energiemanagementsystem zusammen zu führen.

Während Brunner früher reiner Verbraucher extern bezogener Energie war, ist das Unternehmen heute Erzeuger und Verbraucher zugleich: Regenerative Energien wie Photovoltaik-Strom und industrielle Abwärme werden erzeugt. Es erfolgt eine Netzeinspeisung nicht verwendeten Stroms. Wertstoffkreisläufe wurden hinzugefügt. All dies macht das Ressourcen- und Energiemanagement wesentlich komplexer.

Um hier personelle und finanzielle Ressourcen sowie das notwendige Know-how nicht kostenintensiv selbst Inhouse aufzubauen, ist Brunner auf die Kooperation mit Ener­giedienstleistern angewiesen. Eigene Kenntnisse zu den Potenzialen der Energieeffizienz, Mangel an Zeit, Geld und Mitarbeitern können so durch überbetriebliche Zusammenarbeit kompensiert und die eigenen Prozesse und Verbräuche energetisch gesteuert werden.

Ziel der Hans Brunner GmbH

Brunner möchte mit dem Projekt das bestehende Energiemanagement überprüfen und optimieren. Dies umfasst die Identifikation weiterer Einsparpotenziale zur Steigerung der Energieeffizienz und das kontinuierliche Monitoring der bestehenden Energieverbräuche. Ziel ist es, mittels des Energiedatenmanagements einen Beitrag zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit leisten.

Die Steigerung der Energie- und Ressourceneffizienz ist ein kontinuierlicher Prozess, der ständig neue Ideen benötigt. Die Beteiligung am Pilotprojekt bietet daher eine gute Gelegenheit, den Energieverbrauch extern monitoren zu lassen, Digitalisierungspotenziale des Einsatzes von eStandards zum überbetrieblichen Austausch von Energiemanagementdaten einzuführen und aktiv zu nutzen sowie neue Impulse zur weiteren Verbesserung des Energiemanagements zu generieren.

Lösungsansatz der Hans Brunner GmbH

Durch die Projektkooperation mit externen Energieeffizienz-Dienstleistern, die die erhobenen Energiedaten analysieren, Ineffizienzen identifizieren und Korrekturen anregen, wird die Hans Brunner GmbH in die Lage versetzt, abrechnungsrelevante Echtdaten des Energieverbrauchs zeitnah zu erhalten und damit frühzeitiger gegensteuern zu können. Das eigene Energiemanagement wird hierbei sinnvoll flankiert und ergänzt. Dies erfolgt über einen cloudbasierten Lösungsansatz, der es dem Unternehmen ermöglicht, Energieverbrauchsdaten standardisiert an eine Leitstelle zu übermitteln.

Durch die Nutzung eines Standards für die Energiedatenübermittlung soll eine offene Lösung entwickelt werden, die auch anderen Mittelständlern für das Energiemanagement zur Verfügung stehen soll. Damit wird der Einsatz von Standards wie DLMS/COSEM vorangetrieben, die Produktivität und die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesteigert und Transfer-Know-how für die Kompetenzentwicklung mittelständischer Unternehmen im Bereich der Digitalisierung des Energiemanagements generiert.

Herausforderung für CHMS

Derzeit ist es beim Coburger Handtuch- und Mattenservice CHMS aus dem fränkischen Rödental nicht möglich, die einzelnen Reinigungs-Chargen mit Maschinendaten aus dem Prozess zu kombinieren, bzw. diese Daten für andere Maschinen im Prozess zur Verfügung zu stellen.
 

Ziel von CHMS

Grundvoraussetzung, um Prozessdaten der Maschinen einzelnen Matten zuordnen zu können, ist eine eineindeutige Verknüpfung von der Einzelmatte zu einer Charge (Sack) und die Weiterverfolgung der Charge im Prozess. Gleichzeitig müssen die kontinuierlichen Maschinendaten mit den Verfolgungsdaten der Chargen über den digitalen Zeitstempel verknüpft werden. Dadurch kann u.a. bei Reklamationen gezielt nach Unregelmäßigkeiten im Reinigungsprozess geforscht werden, bzw. diese Unregelmäßigkeiten direkt im Prozess ausgeglichen werden.
 

Lösungsansatz von CHMS

Die Chargen der zu reinigenden Schmutzfangmatten sollen künftig mithilfe von Standards identifiziert werden. Infrage kommen eine serialisierte Globale Artikelnummer (SGTIN) oder der Global Individual Asset Identifier (GIAI) im RFID-tauglichen EPC-Format. Die RFID-Technologie ermöglicht dabei eine schnelle und nahtlose Erfassung der Chargen und einen automatisierten Austausch der Informationen zum Reinigungsprozess via Datenaustauschstandard EPCIS.  

Herausforderung 

Die fränkische Eisengießerei Düker will der aufwändigen Erfassung von Qualitätsdaten über Papier und Excel ein Ende bereiten. Düker stellt Komponenten für Wasser- und Gasleitungen her. Da viele Produkte Sicherheit für technische Einrichtungen und Menschen bieten müssen, werden sie streng kontrolliert und die Einhaltung geforderter Qualitätsstandards muss nachgewiesen werden. Dazu wird bei der Fertigung der sicherheitsrelevanten Produkte die Qualitätssicherung protokolliert und überwacht. Beispielsweise muss ein vorgegebenes Anzugdrehmoment für Schrauben einer Armatur sichergestellt und protokolliert sein.

Die verwendeten Prüfmittel (also die Prüfgeräte, Anlagegüter) müssen dazu eindeutig identifiziert und den Chargen der geprüften Produkte zugeordnet werden. Aktuell sind über 3.000 Prüfmittel angelegt, von denen fast 2.000 ständig aktiv für Prüfungen genutzt werden. Die im Projekt entwickelnde Systematik für die Identifikation und Kennzeichnung soll bei Düker perspektivisch für alle Anlagegüter (also auch Inventar, IT-Ausstattung, etc.) angewendet werden.

Aktuell wird die Rückverfolgbarkeit von sicherheitsrelevanten Produkten und die Verwaltung der Anlagegüter in jedem Werk in unterschiedlicher Art und Weise durchgeführt. Die Systematiken reichen von Handaufschrieb über Excel-Tabellen bis hin zu einer kleineren Datenbank.
 

Ziel 

Ziel ist es, an beiden Standorte der Düker GmbH ein einheitliches System zur Identifikation von Anlagegütern, Lokationen und Fertigartikel basierend auf eStandards (Standards für den elektronischen Geschäftsverkehr) einzuführen. Die manuelle Erfassung von Artikelnummern und Chargen der sicherheitsrelevanten Produkte soll durch den Einsatz von Scannern vereinfacht und fehlerfrei werden.
 

Lösungsansatz 

Die Rückverfolgbarkeit, beispielsweise von Armaturen, basiert zukünftig auf eindeutigen, standardisierten Identifikationsnummern (GTIN) in Kombination mit weltweit lesbaren Barcodes (Datenträgern wie dem GS1-128 Barcode). Die Verwaltung, Identifikation und Wartung von Anlagegütern wird auf Basis eindeutiger Idente wie des Global Individual Asset Identifier GIAI und Barcodes vereinheitlicht. Die in der Produktion verwendeten Prüfmittel werden basierend auf den Barcodes per Scan erfasst und protokolliert.

Herausforderung 

FOND OF – bekannt zum Beispiel durch die Rucksackmarke Ergobag – verfolgt zurzeit ein Modell, welches sich hauptsächlich an einem linearen Wertschöpfungssystem orientiert. Nach Verkauf des Produktes (Rucksack oder Tasche) findet keine pro-aktive/systematische Interaktion mit dem Kunden mehr statt. Das Unternehmen stellt sich die Frage: Wie kann man die Nutzungsdauer von Rucksäcken verlängern oder die verwendeten Rohstoffe erneut nutzen? Was geschieht mit den Rucksäcken, nachdem sie nicht mehr genutzt werden? Wie lässt sich also die Nachhaltigkeit für Rucksäcke verbessern?
 

Ziel

Das Pilotprojekt entwickelt und testet mit dem mittelständischen Unternehmen FOND OF, wie ein Circular-Economy-Geschäftsmodell (Modell der Kreislaufwirtschaft) für Rucksäcke und Taschen gestaltet sein kann und welche Rolle eStandards als Wegbereiter hierbei spielen können. Ziel ist es, die Lebenszeit der Rucksäcke bzw. der Rohstoffe zu verlängern

Das Prinzip der Circular Economy bedeutet, sich von einem linearen Wertschöpfungssystem (Rohstoffextraktion, Produktion, Verkauf, Nutzung, Entsorgung) hin zu einem zirkulären Wertschöpfungssystem zu bewegen, bei welchem Produkte, Materialen und Rohstoffe im Wirtschaftskreislauf gehalten werden. Dies setzt eine neue Betrachtung der unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette voraus und erfordert in der Regel Innovationen im Geschäftsmodell, welche wiederum einen Mehrwert für das Unternehmen bringen.
 

Lösungsansatz

Im Zuge des Pilotprojektes identifiziert FOND OF, welche Potenziale für ein Kreislaufgeschäftsmodell bestehen. In ersten Vorgesprächen wurden mögliche Ansätze identifiziert:

• Rücknahmemodelle: Die Rücknahme der Rucksäcke würde u.a. bedeuten, dass FOND OF identifizieren muss, die Rücknahme auch technisch gestaltet wird und die Weiternutzung und Rückführung der Materialien in die Wertschöpfung – also den Wirtschaftskreislauf – umgesetzt wird.
• Leasing Modell / Product Service System: Dies ermöglicht z.B. ein neues Geschäftsmodell gegenüber dem Kunden und hätte wiederum Implikationen für die Weiternutzung/ Rückführung der Materialien in die Wertschöpfung / den Wirtschaftskreislauf
• Ausbau des Angebots von Reparatur-Services

Die unterschiedlichen Ansätze haben u.a. Auswirkungen auf das Geschäftsmodell, auf die Logistik, auf die Interaktion mit dem Handel, als auch auf die Beziehung zum Kunden.

Die Digitalisierung allgemein und eStandards im Speziellen dienen für die genannten Ansätze als technische Lösungen welche zur erfolgreichen Umsetzung beitragen können. Die unterschiedlichen Ansätze hätten alle zur Voraussetzung, dass eine detailliertere Erfassung und Kommunikation über Produktinformationen zwischen FOND OF, dem Handel und dem Kunden stattfinden muss. Es wird in dem Projekt daher identifiziert und getestet, welche eStandards in welcher Form zu einem Kreislaufgeschäftsmodell beitragen.

Herausforderung

Wirtschaftlichkeit und Qualität stehen bei der Hesener Metallwarenfabrik seit jeher im Mittelpunkt – nicht nur im Hinblick auf Stanzteile, Pressteile, Ziehteile oder Biegeteile, sondern auch bei internen Prozessen. Um diese jetzt noch effizienter zu gestalten, indem Daten und Informationen zentral zur Verfügung stehen, soll ein arbeitsplatzintegriertes Informations- und Wissensmanagement eingeführt werden. Dieses setzt die zentrale Bereitstellung gepflegter Stamm-, Produktions- und Auftragsdaten sowie die Bereitschaft der Mitarbeiter, relevante Informationen zu teilen und zentral einzupflegen, voraus.

Ziel 

Die papierlose und flexible Produktion steht als Zielgerade am Ende des Projekts. Erreicht werden soll diese durch die Unterstützung eines arbeitsplatzintegrierten Informations- und Wissensmanagementsystems. Dazu soll das schon heute hohe Niveau im Qualitätsmanagement zum Beispiel durch die Erfassung und Visualisierung der Arbeitsprozesse sowie Messwerte noch weiter optimiert werden. Dieses Ziel soll des Weiteren durch die zentrale Datenerfassung und den Wegfall doppelter Daten sowie einer hohen Interoperabilität zwischen den Schnittstellen (APIs) erlangt werden.

Lösungsansatz:

Es soll ein arbeitsplatzintegriertes digitales Informations- und Wissensmanagement eingeführt werden. Dazu werden erste relevante Daten und Informationen aus der Produktion, dem Auftragsmanagement und der Qualifizierung in eine flexible digitale Lösung auf Basis von offenen Standards wie Message Queuing Telemetry Transport (MQTT) und Open Source bzw. Industriestandards wie OPC Unified Architecture (OPC UA) überführt. Besonderer Wert wird dabei auf die Einbeziehung der Mitarbeiter gelegt, sodass die weitere Digitalisierung ein von allen Beteiligten getragener Prozess ist.

Im Vorfeld werden dazu alle relevanten Prozesse und Stamm-, Produktions- und Auftragsdaten analysiert. Dann soll der Status des aktuellen Informations- und Wissensaustausches in der Produktion erhoben und auch Lücken in der Datenbank eruiert werden. Im Anschluss folgt die Konzipierung der Software-Lösung auf Basis von Standards. Wichtig in dieser Phase: die konzeptionelle Begleitung der standardisierten Beschreibung von Informationen und Prozessen entsprechend der Vorgaben aus dem Qualitätsmanagement. In der Pilotphase werden erste Anwendungen dann live im Betrieb getestet.

Herausforderung

Werkzeug-Eylert mit Unternehmenssitz in Chemnitz ist ein in dritter Generation geführtes Unternehmen im technischen Großhandel mit einem über 40.000 Artikel umfassenden Warensortiment für Industrie, Wirtschaft, Gewerbe und Behörden. Für die Kundenbetreuung vor Ort sind Außendienstmitarbeiter und Anwendungstechniker in Sachsen und ganz Mitteldeutschland im Einsatz. Doch der technische Werkzeug-Großhandel möchte nicht nur mit Service die Kundenbindung vor Ort stärken, sondern auch über den digitalen Weg. Doch derzeit kennt das Unternehmen nicht den Digitalisierungsstand auf Kunden- und Lieferantenseite. Welche digitalen Prozesse sind bereits möglich, welche Standards kommen dort zum Einsatz?
 

Ziel 

Das Familienunternehmen bindet seine Kunden jetzt schon über verschiedenste Instrumente und Medien erfolgreich an sich und hat dafür viel in die eigene digitale Infrastruktur investiert. Werkzeug-Eylert plant nun mittels eStandards, seine Prozesse mit denen auf Kunden- und Lieferantenseite zu verknüpfen und die digitale Kundenbindung zu stärken. Das Ziel ist es im ersten Schritt herauszufinden, wie die entsprechenden Möglichkeiten dafür auf Kunden- und Lieferantenseite aussehen. Ist das erstmal bekannt, sollen die Prozesse mit den Geschäftspartnern bestmöglich integriert und harmonisiert werden, um so z. B. den Austausch elektronischer Rechnungen via EDI zu ermöglichen.
 

Lösungsansatz 

Um in diesem Zusammenhang die Prozesse zu optimieren und zu vereinfachen, sollen bei Werkzeug-Eylert eStandards wie ZUGFeRD für die elektronische Rechnungsstellung implementiert werden. Damit wäre der Kunde und Lieferant in der Lage, die im PDF/A3-Format erstellten E-Rechnung anhand der beigefügten standardisierten XML-Datei einfach in sein System zu übernehmen und ohne Medienbruch zu bearbeiten.

Vor der Implementierung von ZUGFeRD soll durch eine Kunden- und Lieferantenbefragung der Bedarf und die Möglichkeiten zur Einführung von gemeinsamen standardisierten Prozessen ermittelt werden. Mit dem Fragebogen soll zudem geklärt werden, ob und wenn ja welcher Bedarf über die Einführung des Datenaustauschstandards ZUGFeRD hinaus besteht. Sobald die ersten Ergebnisse vorliegen, sollen die ermittelten Kunden die Rechnungen im ZUGFeRD-Format erhalten.

Herausforderung 

Das Familienunternehmen Wiewald GmbH aus Leipzig ist auf Druckluft-, Stickstoff- und Vakuumlösungen für Industrieanwendungen spezialisiert. Der Schwerpunkt des Unternehmens liegt auf der Planung, dem Aufbau, der Wartung und Reparatur von Druckluftanlagen. Dabei steht der Service den Kunden 24 Stunden am Tag zur Verfügung. Das Unternehmen möchte nun die Prozesse optimieren und digitalisieren.

Ziel 

Die Entwicklung hin zu immer mehr automatisierten und digitalen Abläufen ist nicht nur bei Großunternehmen, sondern auch bei mittelständischen Unternehmen zunehmend spürbar. Ein wesentliches Ziel ist dabei die Optimierung und Standardisierung von Prozessen. Die Verschlankung und Standardisierung der Abläufe bei Wiewald fördert die Produktivitätssteigerung der gesamten Wertschöpfungskette, eine effizientere Gestaltung der Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie die Etablierung eines neuen, professionellen Service für die Kunden. Somit kann die Firma auf die Digitalisierung der Geschäftsprozesse optimal vorbereitet werden und dank der standardisierten Prozesse den Kunden eine neue digitale Serviceerfahrung bieten.

Lösungsansatz 

Das Projekt startet mit einer Bestandsaufnahme, Analyse und Visualisierung der relevanten Geschäftsprozesse, um Schwachstellen und Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Es wird untersucht, welche Prozesse verschlankt werden bzw. automatisiert laufen könnten und welche Standards und Schnittstellen dafür notwendig sind. Die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell des Unternehmens und neue bzw. optimierte Dienstleistungen werden dabei berücksichtigt.

Herausforderung

Die Intercus GmbH ist spezialisiert auf Entwicklung, Produktion und Vertrieb von innovativen, medizinischen Produkten, vorzugsweise Implantaten für die medizinischen Fachbereiche der Unfallchirurgie und Orthopädie. Sitz des Unternehmens ist Bad Blankenburg, etwa 30 Kilometer südlich von Erfurt.

Gemeinsam mit Ärzten, die das Unternehmen mit Problemstellungen aus ihrer täglichen Praxis vertraut machen, sucht Intercus nach Lösungswegen und arbeitet an deren Umsetzung. Das Ziel des Unternehmens ist die Verbesserung der medizinischen Versorgung verletzter oder erkrankter Patienten unter Ausnutzung aller zur Verfügung stehenden wissenschaftlichen und technischen Ressourcen. Die Herausforderung dabei ist es, die sogenannten UDI-Anforderungen einzuhalten ( "UDI-Readiness"), die vom Gesetzgeber ab 2020 vorgeschrieben sind. Die Richtlinie zur Kennzeichnung von Medizinprodukten (UDI; Unique Device Identification) stellt die eindeutige, international einheitliche Identifikation medizinischer Produkte über den gesamten Lebenszyklus sicher und sorgt für mehr Transparenz und lückenlose Rückverfolgbarkeit.

Ziel

In dem Projekt sollen die UDI-Anforderungen für Medizinprodukte ab dem Jahr 2020 an die Intercus-Produkte berücksichtigt werden, so dass ein europaweiter Vertrieb möglich ist. Das Ziel des Projekts ist es, insbesondere den Anforderungen an das Label (Barcodierung) und an die Stammdaten zu genügen. Jedes verkaufte Produkt soll mit einem Barcode und weiteren Informationen eindeutig gekennzeichnet werden.

Lösungsansatz

Die Vorgaben der UDI-Anforderungen sind dokumentiert und für Produkte, die in die USA exportiert werden, bereits umfänglich erprobt. Dieses Vorgehen dient in Europa als Vorbild und Orientierung.

Daher sollen in einem ersten Schritt die Anforderungen an die Übermittlung der Stammdaten an die Europäische Datenbank für Medizinprodukte (EUDAMED) sichergestellt werden. Dafür werden Qualität, Vollständigkeit und Verfügbarkeit der Produktstammdaten geprüft und eine entsprechende Empfehlung zur maschinellen Übermittlung der Daten konzipiert.

In einem zweiten Schritt werden die Labels bzw. die gegebenenfalls erforderliche Direktmarkierung auf den Produkten UDI-konform gestaltet. Eine Barcodierung über gängige Standards wird empfohlen. Bei der Direktmarkierung muss die Machbarkeit geprüft und mit den dokumentierten Anforderungen abgeglichen werden (z. B. bei Kleinteilen). Für die übrigen Produkte wird eine GTIN plus Seriennummer und weiterer Informationen verschlüsselt in einer GS1 DataMatrix zum Einsatz kommen.

Herausforderung

Das Unternehmen Korfmann ist mit 21 Mitarbeitenden im Bereich des Baus, Reparatur und der Wartung von Kleinkläranlagen in Südwestfalen, im Ruhrgebiet und Bergischen Land unterwegs.

Im Zuge der Einführung der digitalen Wasserwirtschaft und den veränderten Anforderungen muss das Unternehmen künftig verpflichtend standardisiert und digital Wartungsprotokolle erstellen und mit den unteren Wasseraufsichtsbehörden austauschen. Laborproben und ihre Messwerte müssen dazu über einen Connector aus der internen Datenverarbeitung automatisch an Systeme der Behörden via EDI übermittelt werden.

Ziel 

Vorhandene offene, frei verfügbare und standardisierte Softwarelösungen sollen getestet und im Unternehmen angepasst bzw. eingeführt werden. Ihre Kompatibilität zu bestehenden internen Softwarelösungen (ERP, Auftragsmanagement usw.) wird demonstriert, erprobt und evaluiert.
 

Lösungsansatz 

Die internen Datenprozesse und Stammdaten werden in Bezug auf die Datenübergabe (Schnittstellen, APIs, Konnektoren) und den Anforderungen digitaler Wartungsprotokolle getestet und ggf. angepasst. Es wird ein Standardreferenzprozess einschließlich Stammdatenanforderungen definiert, der auf offenen, freien Standards beruht. Die Lösungen sollen in Bezug auf ihre Gebrauchstauglichkeit (eUsability) und ihre Nachhaltigkeit (Circular Economy) gestaltet und dokumentiert werden.

Herausforderung

Das Pilotunternehmen Maag ist ein international ausgerichteter, inhabergeführter Hersteller von Lebensmittel-Verpackungsfolien aus Iserlohn im Sauerland. Dessen Produkte sind im Supermarkt beinahe überall im Einsatz: ob verzehrfertige Salatmischung, Nudeltüte oder servierfertiges Menü in der Mikrowellenverpackung. Daher ist es auch wichtig, dass Lebensmittelfolie genau wie das verpackte Lebensmittel jederzeit zurückverfolgbar sein muss. Der Einsatz von Standards für Artikelnummern oder von elektronischem Datenaustausch (EDI) ist im Einzelhandel schon länger etabliert, aber Vorlieferanten der Lebensmittelhersteller waren in dieser Informationskette bisher kaum eingebunden. Handgeschriebene Lieferscheine sind hier noch an der Tagesordnung.

Aber auch bei Verpackungen gilt: Verbraucherschutz hat oberste Priorität. Daher müssen Verpackungen lückenlos zurückverfolgt werden können, um kontaminierte Chargen zügig zu identifizieren und aus den Regalen des Handels herausholen zu können. Doch wie lässt sich beispielsweise eine Verpackungsfolie zurückverfolgen? Wie können dem Hersteller oder Abpacker von Lebensmitteln die relevanten Daten bereitgestellt werden? Wie lassen sich Verpackungen auf Chargenebene identifizieren und eindeutig der richtigen Lebensmittelcharge zuordnen? Diesen Fragen und Herausforderungen hat sich Maag gemeinsam mit dem Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum eStandards gestellt.
 

Ziel

Innerhalb des eigenen Unternehmens hat Maag bereits einen hohen Digitalisierungsgrad und sichere Prozesse umgesetzt. Diese sollen nun auch für Kunden Mehrwert bieten. Ziel des Pilotprojektes ist, dass Maag nicht nur die Rückverfolgbarkeit sicherstellen, sondern den Kunden gleichzeitig einen hohen Grad an Prozesssicherheit ermöglichen kann. Die notwendigen Informationen sollen auf elektronischem Weg über Standardformate an die Kunden übermitteln werden. Damit standardisierte, elektronische Nachrichten versendet werden können, ist es auch notwendig, alle Artikel (Verpackungsfolien) eindeutig mit Standards zu identifizieren.
 

Lösungsansatz

Rückverfolgbarkeit ist ein wichtiges Kriterium für die Einführung von Standards. Daher hat das Unternehmen Maag sich dazu entscheiden, die Lebensmittelfolien mit standardisierten Artikelnummern wie der GTIN (Global Trade Item Number) zu identifizieren und diese zusammen mit der Charge in Barcodes (zum Beispiel EAN-13-Barcode oder GS1-128 Barcode) zu verschlüsseln. Jede Folienart bekommt ihre eigene Artikelnummer im GTIN-Format. Diese Artikelnummer plus Chargeninformation wird in einem Barcode verschlüsselt und bei Lieferung erhält der Kunde ein elektronisches Lieferavis. Auch Bestellungen und Rechnungen kann Maag künftig elektronisch empfangen und versenden, da die Produkte darin eindeutig identifiziert werden.

Ein weiterer Vorteil für Maag und den Kunden ist die Schaffung von Prozesssicherheit. Das Beispiel eines Kunden, der die Maag-Folien für frische Salatmischungen für die Kühltheke verwendet, macht das deutlich. 

Bei einer Lieferung an den Kunden wird der Barcode auf der Folie am Warenausgang gescannt. So stellt Maag sicher, dass zum einen der richtige Artikel an den Kunden geliefert wird. Zum anderen können die relevanten Informationen direkt per elektronischer Lieferavisierung an den Kunden übermittelt werden. Als Kundenbeispiel dient hier ein Salatabpacker, der diese Informationen automatisch in seine Systeme einfließen lassen kann und sie auf Knopfdruck abrufbereit hat. Doch der Kunde hat noch weitere Vorteile. Die Information im Barcode auf den Folien lässt sich auch mit seinen Abpack-Maschinen koppeln. Soll beispielsweise Wildkräutersalat abgepackt werden, wird hierfür eine andere Folie benötigt als für Salatmischungen, die auch Möhren und Trockenfrüchte enthalten. Jeder Salat braucht eine andere Folie. Diese unterscheiden sich im Material oder durch die Perforation – also Größe und Anzahl von Luftlöchern zum „Atmen“. Die Perforation entscheidet maßgeblich über die Haltbarkeit des Salats. 

Ist der Prozess digitalisiert, kann an den Maschinen des Abpackers sichergestellt werden, dass die richtige Folie zum richtigen Produkt verwendet wird. Soll Wildkräutersalat verpackt werden, aber versehentlich wird die Folie für Möhrensalat eingesetzt, stoppt der Prozess, wenn der Barcode der falschen Folie gescannt wird. Die Maschine erkennt den Irrtum. 

Herausforderung

Meine ernte ist bereits seit mehr als 10 Jahren erfolgreich tätig und möchte das Angebot für die Kunden ausbauen und erweitern. Dazu gilt es das bestehende Geschäftsmodell mit etablierten Methoden zu analysieren und innovative Ideen zu entwickeln, sodass das Unternehmen zukunftssicher aufgestellt werden kann.
 

Ziel 

Das Ziel des Umsetzungsprojektes ist die Erarbeitung neuer und innovativer Erweiterungen des digitalen Geschäftsmodells von meine-ernte.de. Die Basis dafür bilden Methoden aus der Geschäftsmodellanalyse und der Ideation / des Design-Thinking. Besonderes Augenmerk wird auf die Beurteilung der ökonomischen Machbarkeit der Ideen gelegt.